Administración del recurso humano en las firmas de Contadores Públicos – Auditool

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  • Publicado: 6 septiembre, 2010

Administración del recurso humano en las firmas de Contadores Públicos

Continuamos con el tema de Controles de Calidad en las firmas de Contadores Públicos – Tercera Parte.

Primera parte

Segunda parte

De acuerdo con la Norma Internacional de Control de Calidad (NICC) emitida por la International Federation of Accountants (IFAC), la firma debe establecer políticas y procedimientos diseñados para darle seguridad razonable de que cuenta con el suficiente personal necesario, con la competencia, capacidades y compromiso con los principios de ética, para:

a) Llevar a cabo los compromisos conforme a las normas profesionales y los requisitos reglamentarios y legales; y

b) Permitir a la firma o a los socios de los compromisos la emisión de informes apropiados a las circunstancias.

En adición a los clientes el principal activo de una firma de contadores públicos es su personal. Por lo anterior, es necesario que el sistema de control de calidad de una firma incluya políticas y procedimientos mediante los cuales los siguientes asuntos relacionados con el personal estén contemplados:
Reclutamiento.

Dentro de la definición del proceso de reclutamiento en la organización, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) Definir un responsable del reclutamiento dentro de la organización

b) Procedimientos para su ejecución, que incluya:

  • Los encargados de realizar las entrevistas
  • Tipos de exámenes de selección de acuerdo con el cargo
  • Tipos de entrevista de acuerdo con el cargo
  • Encargado de preparar y aplicar los exámenes de selección
  • Encargado de aprobar la selección

Evaluaciones de desempeño

Las evaluaciones de desempeño buscan crear un ambiente de mejora continua en las organizaciones. Su objeto es el de determinar oportunidades de mejora en los individuos que realizan trabajos en la firma de auditoría.

Normalmente las evaluaciones de desempeño se realizan de forma anual, sin embargo, se recomienda realizar un seguimiento en la mitad del periodo con el fin de conocer su avance y tomar acción en los casos en donde se observe algún tipo de situación que indique que no se va a cumplir con el objetivo.

La evaluación de desempeño debe establecer un vínculo entre las capacidades, competencia, desarrollo, promoción y compensación. Es decir, buscar premiar a aquellos desempeños excepcionales, ejemplo, mediante bonos, incremento salarial, asensos, etc. y crear planes de acción para aquellos desempeños que están por debajo de lo esperado.

Dentro del proceso de evaluación de desempeño se deben definir objetivos para los individuos que estén alineados con los objetivos de la firma.

Generalmente la evaluación de desempeño es realizada de la siguiente forma:

  1. Los asistentes son evaluados por el Senior y la evaluación es aprobada por el gerente y/o socio
  2. Los Senior son evaluados por el Gerente y la evaluación es aprobada por el Socio
  3. El Gerente es evaluado por el socio y la evaluación es aprobada por la junta de socios
  4. El Socio es evaluado por otro socio asignado.

¿Cuál es la mejor forma de evaluar el desempeño del personal y lograr impactar la organización? ¿Cuál es el mejor enfoque? La respuesta está en la gestión integral de desempeño. Esta busca integrar los objetivos y prioridades estratégicas de la firma con la gestión individual del personal, a través de sus competencias.

Los gerentes de recursos humanos son los llamados a integrarse con el resto de los ejecutivos para entender la estrategia y modificar el modelo de evaluación, de forma que se alinee con la estrategia, prioridades y competencias empresariales.

El primer paso es que la firma tenga bien definido su norte, que tenga claras sus prioridades. Sobre esto la firma debe identificar las competencias empresariales requeridas para lograr sus objetivos.

Lo segundo es determinar la brecha existente entre las competencias empresariales y las competencias de los colaboradores, iniciando por el nivel de alta dirección y de ahí al resto del capital humano de la organización.

Este análisis determinará el modelo de evaluación de desempeño, haciendo que la empresa defina y oriente uno que integre estos dos importantes componentes: la empresa en sí y las personas que la conforman.

Dentro del proceso de la evaluación del desempeño en la organización, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Responsable del desarrollo y mantenimiento del modelo de evaluación
  • Periodicidad se deben efectuar las evaluaciones
  • Encargados de la evaluación de desempeño
  • Definición de un rango de calificación
  • Acciones a tomar de acuerdo con el rango de calificación

Capacidades, competencia, desarrollo profesional, promoción y compensación
Para la mejora de las capacidades, competencia, desarrollo profesional, promoción y compensación, es necesario que la firma tenga en cuenta los siguientes aspectos

  • El equipo de trabajo que ejecuta el proyecto es entrenado permanentemente en temas de auditoría, impuestos, temas legales, etc.
  • Definir procedimientos para desarrollar las aptitudes de los miembros de la firma
  • Definición de planes formales de aprendizaje que indiquen requerimientos mínimos por año
  • Determinación de la programación de formación y si esta se desarrollará interna o externamente
  • Definición de programas de autoestudio (Cursos virtuales, lectura de manuales de procedimientos, etc.)
  • Charlas con los miembros del equipo en donde se compartan experiencias
  • Acciones a tomar cuando alguien no cumple con los programas de aprendizaje
  • Modelos mínimos de competencia por nivel de experiencia
  • Definición de políticas para las promociones
  • Definición de un modelo para planear el desarrollo del personal que contemple habilidades diferentes a las técnicas.
  • Capacidades, competencia, desarrollo profesional, promoción y compensación, todo esto, debe estar amarrado con la evaluación de desempeño.

Necesidades de personal
Dentro del proceso de identificación de necesidades de personal, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Definir un plan que contemple las necesidades de personal durante el año de acuerdo con los objetivos de la firma
  • Definir planes formales de sucesión

Aquí finalizamos la tercera parte de éste artículo. En nuestra próxima entrega, continuaremos con este tema.

Hasta pronto,

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