Contexto previo a la implementación del sistema de control interno: aspectos a evaluar y mejorar

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  • Publicado: 1 septiembre, 2016

Contexto previo a la implementación del sistema de control interno:  aspectos a evaluar y mejorar

El montaje de un sistema de control interno requiere la preparación de la organización en todos sus aspectos administrativos básicos, pues no es útil implementar un sistema de revisión sobre un esquema organizacional con deficiencias notorias. En este artículo recordamos algunos puntos básicos a evaluar.

Poner en marcha un sistema de control interno no es posible si antes la entidad no logra implantar y mantener de la mejor forma todas las demás funciones relacionadas con el proceso administrativo para la gestión de la organización, tales como dirección y organización general, planeación de funciones y tareas, etc…

Cuando todas estas áreas logren efectivamente ponerse en marcha sin contratiempos, puede darse inicio al montaje del sistema de control interno, el cual requiere tener completamente definidos elementos como la estructura organizacional y su impacto sobre la administración, la operación y el control, la racionalización de trámites, la formalización y documentación de los procesos y procedimientos básicos, la integración de los procesos de planeación y programación presupuestal y la evaluación del desempeño del personal, como se muestra a continuación.

Estructura organizacional

Se recomienda revisar los siguientes aspectos básicos, que son tan solo algunos de los muchos a tener en cuenta:

  • La estructura de la empresa debe poder reflejar los procesos básicos con los que cuenta y además tener claramente identificadas las responsabilidades de cada funcionario y área a fin de establecer la jerarquía que mejor corresponda para el buen funcionamiento de la operación y el flujo de la información.
  • El diseño de una estructura por jerarquía debe estar tan bien diseñado que atienda plenamente a los principios de consistencia y transparencia, de forma que cada líder o jefe de área se encuentre en la capacidad real de asumir la responsabilidad de su labor y la de su equipo para apropiarse los resultados que devengan de su gestión independiente, ya sean positivos o negativos.
  • La estructura de la entidad nunca debe dar lugar a la instauración de funciones que sean ajenas al objeto social de la misma.

Simplificación de trámites

“Simplificar los trámites resultará claramente una de las iniciativas más rentables a las que puede atender cualquier empresa, independientemente de su tamaño o del objeto social que ejerza”

Optimizar el tratamiento de información para la efectiva prestación de un servicio es una de las actividades más importantes de toda organización que quiere eliminar cuellos de botella y otros inconvenientes que retrasen el cumplimento de las metas. Simplificar los trámites resultará claramente una de las iniciativas más rentables a las que puede atender cualquier empresa, independientemente de su tamaño o del objeto social que ejerza, pues esto aumenta sus índices de eficiencia y eficacia. A su vez, al simplificar los procesos y operaciones se permite que todo el personal –desde el rango más bajo hasta el más alto– pueda enfocar su tiempo, conocimiento y esfuerzos en general a aspectos que son realmente importantes para la gestión y el mejoramiento continuo de la entidad.

Optimización de procesos y procedimientos

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas lógicamente que se enfocan en la realización de una función específica, en tanto que la agrupación de algunas de dichas actividades –que no necesariamente tienen que estar organizadas de forma lineal dentro del proceso– es lo que se denomina un procedimiento.

En este sentido, una entidad que tenga claro el concepto de empresa deberá poder dar cuenta de la misión de la entidad y la forma como se visualiza a un plazo mediano (5 o 10 años), y tener planificada la forma de enfrentar posibles amenazas, como también la manera de aprovechar nuevas oportunidades del medio. En el caso en que la organización presente dificultades para autoresponderse sobre estas temáticas, será necesaria una revisión profunda de la evaluación y la planeación estratégica.

Si la entidad aprueba este primer nivel, en segunda instancia debe revisarse si tiene claridad sobre sus líneas de productos y/o servicios, si existe un estudio serio sobre su rentabilidad y de igual forma, una vez más, si existen proyecciones a futuro en esta área. De no ser afirmativa la consulta, la entidad deberá detenerse y solucionar dicho paso; de lo contrario podrá dar lugar al tercer nivel que indaga si es posible que los procesos actuales sean ineficientes y burocráticos, si la labor de la entidad es mejor o peor que la de la competencia, qué tan significativo es el nivel de reclamaciones de clientes y, finalmente pero no menos importante, si la entidad está lo suficientemente automatizada.

Diseño presupuestal

La organización deberá establecer sinergia entre sus metas y el presupuesto disponible; para tal fin es necesario que se consolide un proceso mediante el cual las metas que se definen en el plan de la organización se puedan programar en el tiempo y con los recursos que efectivamente están disponibles; para tal fin debe tenerse clara la ideología de que lo más importante es el logro de las metas generales de la institución y no el desarrollo satisfactorio de los planes individuales de las áreas.

Evaluación del desempeño

Finalmente, no tendrían ninguna razón de ser los esfuerzos enfocados a la estructuración de un sistema de control interno, si no se busca administrar los resultados y evaluar de la forma más automáticamente posible el desempeño y los logros de la entidad en general; por tanto, el último paso fundamental de esta lista es la definición y estructuración de los indicadores de gestión y resultados aplicables al contexto de la organización.

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