Este artículo fue publicado hace más de un año, por lo que es importante prestar atención a la vigencia de sus referencias normativas.
Autor:Álvaro Marín-Hoyos – Crisisólogo
¿Dónde aprenden su oficio los gerentes?
Una buena respuesta a esta pregunta sería que los gerentes aprenden su oficio en las universidades especializadas en enseñar gerencia, y que en esas universidades les imparten una formación útil para conducir empresas.
Pero no es esto lo que sucede. La realidad es bien distinta, como veremos en este fascículo.
Un sondeo entre unos 120 gerentes latinoamericanos con quienes tengo contacto me indica que apenas un diez por ciento de ellos terminaron una carrera universitaria sobre administración o gerencia, es decir, sobre temas relacionados con su oficio.
El doble de ellos, cerca del veinte por ciento, estudiaron una carrera universitaria diferente a administración de empresas o gerencia. Estoy hablando de abogados, ingenieros, contadores, zootecnistas, antropólogos o diseñadores industriales que se vuelven gerentes.
Los demás, cerca del setenta por ciento de nuestros gerentes, carecen de formación universitaria. Son autodidactos, pensaría uno. Se capacitan leyendo libros, asistiendo a seminarios. Pero la realidad es menos alentadora. Veamos:
Menos del veinte por ciento de estos gerentes dice haber comprado un libro sobre gerencia en los últimos doce meses. Una cifra escalofriante. Esto significa que más del ochenta por ciento de nuestros gerentes desestima o desconoce lo que se escribe sobre su oficio.
Pero hay cifras peores: ¡sólo el cinco por ciento de los gerentes consultados responde que pasó del primer capítulo! El uno por ciento recuerda haber aplicado en su trabajo alguno de los conceptos leídos.
Las cifras son igualmente calamitosas cuando se les pregunta sobre seminarios, conferencias o talleres a los cuales han asistido en los últimos doce meses. Sólo un trece por ciento afirman que asistieron a uno o más de estos eventos. Los demás pensaron que el asunto no era con ellos.
Ahora bien, ¿qué aprende en las universidades especializadas ese diez por ciento de gerentes que se forman allí? Aprenden tecnologías gerenciales formuladas en países desarrollados, principalmente Estados Unidos y Japón, tales como Planeación Estratégica, Reingeniería, Planeación por Escenarios, Océanos azules, Benchmarking, Kaisen, y tantas otras.
Insisto en unas preguntas que me he formulado muchas veces: ¿Es lo mismo conducir empresas de países pobres que de países ricos? ¿Lo que es válido gerencialmente en Japón o Estados Unidos también lo es en Latinoamérica o la India?¿Han tenido éxito estas tecnologías foráneas al ser aplicadas en las empresas de los países atrasados? (Suponiendo que lo han tenido en sus países de origen). ¿Han servido para enfrentar la crisis empresarial de estos países que se volvió endémica, permanente y estructural? ¿Son bien entendidas y aplicadas estas tecnologías por nuestros gerentes profesionales?
Es evidente que algunos postulados gerenciales funcionan igual en los países desarrollados que en los nuestros. Pero otros, que funcionan allá, no funcionan aquí. Y seguramente otros que funcionan aquí no funcionan allá.
Igual que en la medicina. Los médicos europeos no saben cómo tratar un dengue hemorrágico u otra enfermedad tropical por la razón muy elemental que en sus países no se presentan.
De la misma manera nuestras empresas padecen enfermedades tropicales contraídas en un entorno muy diferente al que viven las empresas norteamericanas, japonesas o alemanas.
En mi opinión, expresada en otros textos, la gerencia, igual que la medicina o cualquier otra disciplina, tiene un contenido general, válido en todos los países, y otro específico, válido para cada uno de ellos.
¿Dónde aparece la crisis?
Como lo menciono en otro lugar de este portal, en las versiones que nos llegan cada año de estos textos traducidos del inglés, no se menciona la palabra crisis. Es como si no existiera. Como si no fuera un tema gerencial.
Durante los cinco años que estudié gerencia en la universidad jamás escuché la palabra crisis de boca de mis profesores. No sé si a usted le sucedió lo mismo.
Pero la verdad es que la crisis empresarial, como lo sabemos quienes alguna vez hemos sido empresarios, no es un tema más de gerencia. Es, nada más ni nada menos, que el gran tema gerencial en todos los tiempos, especialmente en tiempos de turbulencia como los que viven los países latinoamericanos de manera casi permanente.
Me pregunto: si las empresas no estuvieran expuestas a la crisis, ¿para qué gerentes? ¿Para conducir unas eternas, inalterables y monótonas bonanzas?
La razón por la cual las empresas requieren gerentes excepcionales es por la amenaza permanente de la crisis. Porque la crisis y la bonanza son las dos caras de la misma moneda y porque tarde o temprano todas las empresas tendrán que enfrentar una crisis de supervivencia, como lo expresa la muy importante pero también muy desconocida ley de la entropía empresarial, de la cual me ocupo en otro lugar.
La permanente amenaza de la crisis y no otra razón es la que exige gerentes expertos, curtidos en turbulencias, capaces de sortear los retos que plantea el entorno.
¿Por qué el crecimiento es siempre deseable?
En estos textos importados sólo se menciona el tema del crecimiento empresarial para ponderarlo. Crecer es bueno, no crecer es malo, parece ser el único mensaje que nos dan.
Pero usted y yo sabemos todos los días de empresas que están en pleno crecimiento y al mismo tiempo en bancarrota.
La verdad es que unas veces crecer es bueno, apuntala la bonanza, pero otras muchas no lo es, sino todo lo contrario: precipita o apura la crisis.
Nuestros gerentes caen todo el tiempo en lo que llamo la falacia del crecimiento. Cuando se les pregunta cómo van sus empresas, contestan que muy bien, si este año están vendiendo más que el pasado. O que muy mal, si están vendiendo menos. El crecimiento de la cifra de ventas parece ser el indicador único con el cual califican estos gerentes su propia gestión. Parece ser que para ellos las empresas existen para crecer, que este es su fin último, su misión, su razón de ser.
¿Por qué es tan importante para los gerentes el crecimiento de la cifra de ventas de sus empresas?
Porque, desde el punto de vista del estado de pérdidas y ganancias, si se aumentan las ventas se espera que se aumenten las utilidades, y si se aumentan las utilidades el gerente considera que hizo la tarea.
En su momento demostraré que esta lógica no sólo es equivocada sino fatal para conducir empresas. Conducir las empresas desde la óptica del estado de pérdidas y ganancias es una forma eficaz de acelerar su crisis.
Conclusión
La conclusión de lo dicho es dramática: el noventa por ciento de nuestros gerentes conduce sus empresas sin disponer de conocimientos gerenciales y el diez por ciento restante lo hace con conocimientos prestados de otros entornos muy diferentes a los nuestros.
Una propuesta
Parece que ya llegó el momento de atrevernos a conducir nuestras empresas con conceptos gerenciales propios, formulados a partir de nuestra realidad.
A este respecto tenemos mucho que aprenderles a los escritores latinoamericanos. Sólo cuando se decidieron a examinar y describir la realidad local sin avergonzarse de sus historias ni de su lenguaje, usando los giros y expresiones cotidianos, alcanzaron el respeto universal.
La CRISISOLOGÍA, es decir, la medicina empresarial, tiene ese propósito: construir una metodología gerencial nuestra, formulada desde nuestra realidad.
Coletillas
Hemos leído muchas veces que los buenos gerentes tienen que ser líderes, estrategas, políticos, pioneros, innovadores, administradores, inteligentes, ingeniosos, empresarios… en fin, seres excepcionales.
Hemos dicho que los gerentes exitosos poseen ciertas cualidades innatas de las que carecen los que fracasan. Que existe algo así como una personalidad gerencial capaz de sacar adelante cualquier empresa.
Lo que compruebo ahora es que no existe una característica de personalidad en particular, ni una combinación mágica de varias de ellas, que aparezca en los gerentes exitosos y que falte en los que fracasan. No identifico una personalidad gerencial, al menos en el sentido de que si alguien la posee está predestinado a triunfar, y si no la posee tenga garantizado el fracaso.
La inmensa mayoría de los gerentes son personas comunes y corrientes. Poseen una combinación normal de puntos ganadores y perdedores. Muy pocos son excepcionales, y otra minoría son un desastre. No podía ser de otra manera.
No hay que poseer, por lo tanto, abundantes cantidades de esas cualidades para gerenciar bien. Una inteligencia normal es suficiente para que una persona aprenda un método para ejercer el oficio de gerente y lo aplique con éxito.
Si se necesitaran personas excepcionales para conducir empresas, estaríamos en aprietos. Tendríamos más empresas que gerentes idóneos.
Pero, sin duda, es responsabilidad de los gerentes aplicar su inteligencia para conocer el oficio. Deben apropiarse de alguna metodología eficaz para conducir sus empresas. Y lo dicho en este fascículo parece demostrar que no lo hacen.
* Tomado de Crisisologia.com
Fundada en el año 2000 con la misión de “elevar el nivel profesional del Contador Público”
