¿Qué cualidades deben tener las personas que componen la junta directiva de su empresa?

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  • Publicado: 28 febrero, 2019

¿Qué cualidades deben tener las personas que componen la junta directiva de su empresa?

Resistencia al cambio, ausencia de evaluaciones sólidas para sus miembros, una cultura de no fomentar cuestionamientos, así como la presencia de directores que por su antigüedad tienen asegurado un puesto, son algunos puntos que atentan contra la conformación de una junta directiva competitiva.

Para toda empresa debería ser una prioridad revisar la composición de su junta directiva, y así responder eficazmente a los asuntos inherentes a la ejecución de las estrategias a corto y largo plazo. Así lo plantea KPMG en su publicación Juntas Directivas Eficientes.

Actualmente, la alineación de las juntas directivas se compone por los directores, que en muchas ocasiones tienen su lugar «dada su antigüedad y no necesariamente porque resulten conocedores acérrimos de la estrategia o porque probablemente no cuentan con los conocimientos técnicos o experiencia internacional, que les brinden las herramientas necesarias para desempeñar el rol con efectividad», indica la publicación. Otro error que se puede presentar en estas es el esfuerzo por mantener el statu quo de los directores, dado que administrar en la incertidumbre no brinda las garantías de un ambiente estable.

“Buscar los elementos que subyacen a la estrategia y los talentos que puedan enfrentarlos con la competencia requerida es, sin duda, la clave para lograr la composición correcta de la junta directiva”

Buscar los elementos que subyacen a la estrategia y los talentos que puedan enfrentarlos con la competencia requerida es, sin duda, la clave para lograr la composición correcta de la junta directiva. Pero, ¿cuáles herramientas y enfoques utilizan hoy los directores para lograr la composición correcta de habilidades, trayectoria, experiencias y perspectivas de la junta directiva?

El informe de KPMG, basado en una encuesta realizada a más de 2.300 directores y ejecutivos senior en 46 países alrededor del mundo revela contundentemente que muchas juntas directivas están reevaluando la forma en la que abordan el proceso completo de la composición de la junta desde la contratación e incorporación hasta su evaluación y sucesión.

El 61 % de los encuestados manifestó la necesidad de tener una mayor diversidad en las trayectorias y perspectivas. «Un director señaló que la diversidad en términos de “trayectoria” de los miembros de la junta es importante, tanto en términos de conocimiento técnico o especialidad como en términos de conocimiento del negocio y experiencia internacional», indica el informe.

Los encuestados también identificaron otras razones para este profundo enfoque en la composición de la junta, incluyendo la necesidad de tener directores con un entendimiento del ambiente competitivo, la velocidad del cambio tecnológico y las potenciales disrupciones en los modelos de negocio. Un miembro de la junta manifestó que la tecnología es “acerca de mantenerse competitivos”, y que encontrar directores con una “sazonada experiencia empresarial y un entendimiento de la tecnología es un desafío real”.

También se enfatiza en la importancia de la diversidad de industrias y organizaciones en la junta directiva traducido, por ejemplo, en contratar a directores con trayectorias en academia, gobierno y sociedad civil, así como a emprendedores y aquellos provenientes de organizaciones familiares.

Obstáculos que se presentan para tener una junta directiva de alto nivel

El informe revela los principales obstáculos para construir y mantener una junta directiva de alto rendimiento:

  • Encontrar directores con la experiencia general del negocio y los conocimientos específicos que este necesita se constituye en el mayor obstáculo.
  • Identificar las futuras necesidades del talento de la junta directiva.
  • Resistencia al cambio debido a un pensamiento de statu quo.
  • La cultura de la junta directiva que no fomenta los cuestionamientos y discusiones abiertas.
  • Ausencia de evaluaciones sólidas de los miembros de la junta.
  • Dificultades para remover miembros de la junta con bajo desempeño.
  • Pérdida gradual de independencia (real o percibida) de los directores de mayor antigüedad.
  • Ausencia de incorporación efectiva de nuevos directores.

Un punto importante, y que se convierte en desafío, es lograr una composición óptima de una junta directiva que implemente un plan formal de sucesión. Sin embargo, el 33 % de los encuestados reportó poca o ninguna discusión sobre la sucesión de la junta; un 36 % reportó solo discusión informal, cuando es necesario ocupar un asiento. Solo el 17 % reportó que las discusiones sobre un plan de sucesión sólido estaban en proceso, y únicamente el 14 % reportó tener un plan formal de sucesión, alineado con las necesidades futuras, implementado y revisado periódicamente.

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