Cultura y Control

En un mundo cada vez más conectado surgen retos que van imponiendo articulaciones entre los diferentes actores de nuestra sociedad. Por ejemplo, la forma como cada uno de nosotros interpreta, participa y reacciona sobre el acontecer diario y el transcurrir de los hechos en las redes sociales, es también una manera de propiciar y transformar el entorno y la cultura, y de aportar en el construir de nuestras familias, empresas y sociedades.

Permítanme desarrollar un poco más hacia a dónde quiero llevar mi reflexión. Nuestro actuar está determinado por un conjunto de reglas, límites, deberes y responsabilidades previamente definidas que, al llevarlas al ámbito empresarial, representa lo que corporativamente llamamos: Control.

Sin embargo, el control concebido como un todo, va evolucionando, transformándose en línea con las tendencias del entorno; o como bien se llama en el ya mencionado entorno corporativo: innovación. Y esta capacidad de evolución es la que puede determinar, justamente, el éxito o el fracaso de la organización.  Es por esto que, de una misma idea de emprendimiento, pueden nacer grandes corporaciones que van dejando a su paso competidores que fracasan en el intento. Pero ¿qué hace que unas empresas triunfen y otras no?, ¿cuál es la clave para hacer que se pase del abismo y se puedan construir empresas fortalecidas?

Hoy quiero compartir con ustedes algunas ideas que, a mi criterio, hacen la diferencia.

La cultura empresarial es una huella que traspasa fronteras y permite sembrar los valores que preservan las instituciones. Contar con principios claros, en los cuales nuestras personas se vean reflejadas y así mismo entiendan que, una falta a los mismos atenta contra el interés general, es,  sin lugar a dudas, un gran diferenciador; sobre este aspecto quiero invitar a considerar que, en un acto tan sencillo de la definición de los valores de nuestras empresas, es primordial una frase que en ocasiones dejamos pasar desapercibida: “Tone of the top” o “el tono directivo”; ser y hacer en consecuencia es la métrica con la cual se permea a la gente que te rodea, y es que ese acto de hacer las cosas bien, con la convicción que estás construyendo una máxima más grande, si bien puede sonar romántico e iluso, es allí en donde se hace la diferencia, en crear un ideal que defendemos y protegemos. Bien lo decía Mahatma Gandhi: “Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena»; en nuestros entornos la gente mala es poca, la mayoría es gente buena que, al tener conciencia e identidad sobre que resulta bueno para sí mismo y sus empresas, se comprometen en forma tal que son los mismos defensores de los procesos de las empresas.

Ahora bien, otro aspecto que considero, crea diferencia, es la cultura de la culpa.  Culpa que enviste a los individuos para evitar ser el objeto de la culpa, en muchas ocasiones evitando dar su mejor esfuerzo. Esta situación impide ver la innovación como la forma de poder trasformar los errores en lecciones aprendidas; ser innovador cuesta, mas cuesta mucho mucho más vivir en la sombra de exaltar los errore. La manera más eficiente de poder hacer procesos eficientes resulta en poder entender que podemos equivocarnos, y como equipo tomaremos la lección para buscar hacerlo cada vez mejor y convertir tal situación en un hábito de humildad y resiliencia sobre cómo hacerlo mejor.

Miremos una situación hipotética: “Como dueño de proceso quiero tener cero hallazgos del proceso auditor, y para ello busco generar la conciencia en que hagamos las cosas bien por decisión, no por imposición. Al equipo responsable del proceso le advierto que tendrán sus consecuencias en caso de resultar hallazgos”.

Con esta sentencia, más que propiciar control, se genera un ambiente de tensión alrededor de la auditoría que condiciona los hallazgos del auditor, sin legitimar la importancia de identificar y reconocer las oportunidades de mejora.

El producto de la auditoría debe ser objetivo y consecuente, por lo que se debe considerar la información del auditor como ese insumo que lleva a una mejora continua y extiende la confianza en las actividades que tengo —a este punto estoy generando un debate con la objetividad del auditor que seguramente será objeto de un próximo artículo—; así las cosas, volvamos al eje de este aspecto: propiciemos que nuestros procesos entiendan que podemos equivocarnos; inculquemos la mejora continua no como un decir si no como un reto, en donde, con la humildad suficiente y con objetividad, generemos la confianza en las actividades que hacemos; con la autocrítica como primer generador de mejora tendremos procesos y empresas que reconocen los errores con sus consecuencias, entendiendo que la buena intensión existe y la mala se castiga, que de los errores se aprende y siempre hay espacio para ser mejores.

Por último, para ir cerrando este artículo sobre Cultura y Control, hago un llamado para concientizar a las personas que hacen parte de una empresa, desde sus diferentes roles:  en nuestras manos está el poder hacer empresas diferentes; en seguir conformando mejores sociedades; en alcanzar las metas que nos proponemos; pero solo con el compromiso se permiten alcanzar las metas, si bien se presentan obstáculos y adversidades que hacen parte del camino y por ello se debe aprender a superarlas, es clave sumarnos a la utopía de ser mejores, está en el imaginario del futuro que se construye día a día;  dejemos de lado las excusas que impiden reconocer errores y responsabilidades; debemos tomar las acciones que nos lleven a inculcar y promover mejores servicios y productos; también debemos ocuparnos en que nuestra gente es clave para alcanzar los objetivos, y ellos, a su vez, en verse reflejados en la apuesta por hacer las cosas bien y mejor.  Estas acciones conllevan a tener mejores empresas y crear la cultura propicia para alcanzar grandes metas.

Autor:

Luis Enrique Sanchez Sanchez – Partner / Advisory – BDO
Correo: lsanchezs@bdo.com.co