Planificación de la sucesión, punto clave para que sociedades familiares se consoliden en el tiempo

Para Ramón Pueyo, de KPMG, la sucesión en la empresa familiar es una cuestión determinante para su futuro y sostenibilidad. Víctor Manuel Ramírez, de BDO Colombia asegura que en el país no se ve planeación por parte de las sociedades familiares, cuando de la administración de la compañía se trata.

Según el informe Prácticas de gobierno corporativo y su relación con el rendimiento financiero de las sociedades de la Supersociedades, realizado con base en 6.446 sociedades del país, el 49,4 % de esta cifra corresponde a sociedades de familia, lo que equivale a un total de 3.183, de las cuales el 67,4 % supera la primera generación, el 28,3 % la segunda generación, el 3,5 % la tercera generación, y el 0,8 % la cuarta generación en adelante.

De las 3.183 sociedades de familia, solo el 27 % cuenta con un consejo de familia u órgano equivalente, el cual tiene, entre otras funciones, la responsabilidad de resolver conflictos societarios en los que participan familiares, preparar el plan de sucesión, determinar la política de distribución de utilidades y establecer la composición de los órganos de dirección.

Frente al tema, y con base en el informe de la consultora KPMG titulado: La sucesión del primer ejecutivo en la empresa familiar, se piensa que la sucesión en la empresa familiar es una cuestión determinante para su futuro y sostenibilidad. Sin embargo, es también un proceso complicado que cuesta afrontar, pues en este las emociones y las relaciones familiares pueden influir en decisiones trascendentales como la sucesión.

Ramón Pueyo, socio responsable de empresa familiar de KPMG en España y uno de los autores del informe dice que «en todo caso, el momento tarde o temprano llegará, y por eso es tan relevante contar con un plan de sucesión que ayude a gestionar el cambio y que facilite la búsqueda y selección de los mejores candidatos».

Según expone el informe, las empresas familiares consideran muy importante la planificación de la sucesión del primer ejecutivo. En este sentido, casi 7 de cada 10 compañías han abordado formalmente este tema a lo largo del año anterior. A pesar de esto, más de la mitad de las empresas encuestadas (53 %) no ha concretado un plan a mediano plazo.

Víctor Manuel Ramírez, gerente de aseguramiento de BDO Colombia afirma en Actualícese que, en el caso de la supervivencia económica de las empresas familiares de generación en generación, no se ve de una manera clara una planeación para la sucesión de la administración de la compañía. «Muchas veces los esfuerzos se ven en la sucesión de la propiedad, y no necesariamente están alineados con la sucesión de la administración y de la continuidad de operaciones de la compañía», explica. Según Ramírez, esta planeación de la transición debe implementar directrices y protocolos, para que los cambios no sean traumáticos.

«Se deben establecer, entre otros: elección de sucesores, órganos de dirección independiente, capacitaciones a las nuevas generaciones, y concientización al grupo familiar, para así evitar las constantes diferencias o disputas que existen entre los miembros de los cargos directivos de un grupo familiar», afirma el gerente de aseguramiento de BDO Colombia.

Dos puntos que hacen que este tipo de empresas se disuelvan son: la falta de planeación y la carencia de protocolos familiares. Para Alberto Bravo, asociado senior de Corporativo y Fusiones & Adquisiciones de Gómez-Pinzón, “una explicación al fenómeno de las disoluciones es que no hay un consejo, ni un protocolo de familia en ese tipo de sociedades, y por falta de planeación, tal vez, no logren llegar a tercera y cuarta generación”.

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