«En las sociedades familiares, un solo directivo no puede tomar las decisiones clave de la empresa»
Víctor Manuel Ramírez, gerente de aseguramiento de BDO Colombia afirma en Actualícese que una empresa familiar será exitosa cuando se dejan de lado las emociones y relaciones familiares al tomar decisiones, lo que debe ir ligado a la profesionalización de los familiares que llevarán las riendas de la empresa.
Víctor Manuel Ramírez, gerente de aseguramiento de BDO Colombia afirma en Actualícese que una empresa familiar será exitosa cuando se dejan de lado las emociones y relaciones familiares al tomar decisiones, lo que debe ir ligado a la profesionalización de los familiares que llevarán las riendas de la empresa.
Víctor Manuel Ramírez Vargas, contador público con experiencia en planeación, desarrollo y supervisión de proyectos de auditoría financiera y revisoría fiscal en diversas empresas, y actual gerente de aseguramiento de BDO Colombia dice que involucrar o no a personas ajenas a la familia en cargos de Gobierno de la compañía dependerá del plan de sucesión y de la adecuada preparación de los sucesores. Sin embargo, siempre es aconsejable una visión independiente al interior de la empresa.
Un estudio del IE Business School indica que el 33 % de las empresas familiares en Colombia pasan de la primera a la segunda generación, y solo el 4 % sobrevive a la tercera. ¿Cuáles factores hacen que se presente esto?
Como en todos los aspectos clave de la vida y de los negocios, la planeación es un factor relevante para avanzar en debida forma en el cumplimiento de una serie de objetivos. En el caso de la supervivencia económica de las empresas familiares de generación en generación, no se ve de una manera clara una planeación para la sucesión de la administración de la compañía. Muchas veces los esfuerzos se ven en la sucesión de la propiedad, y no necesariamente están alineados con la sucesión de la administración y de la continuidad de operaciones de la compañía.
Esta planeación de la transición debe considerar que se implementen directrices y protocolos para que los cambios no sean traumáticos, donde se establezcan, entre otros: elección de sucesores, órganos de dirección independiente, capacitaciones a las nuevas generaciones, y concientización al grupo familiar, para así evitar las constantes diferencias o disputas que existen entre los miembros de los cargos directivos de un grupo familiar.
¿Qué características debe tener el plan de sucesión dentro de una empresa familiar para asegurar el futuro de la compañía?
El plan de sucesión dentro de una empresa familiar debe contar mínimo con la capacitación y profesionalización de la nueva generación o del grupo familiar que va a tomar las riendas de la empresa, para que tengan la capacidad del manejo del legado y del desarrollo de crecimiento; contar con un buen Gobierno corporativo, el cual considere la asesoría de personal externo e independiente a la familia y con otra visión sobre el tipo de negocio.
De igual forma, es importante implementar indicadores de desempeño a los directivos, junto con mecanismos de evaluación de los mismos, en los cuales los órganos de administración independientes puedan realizar el seguimiento a los mismos. Finalmente, se hace necesaria una adecuada segregación de funciones, lo que implica establecer controles para que un solo directivo no pueda tomar las decisiones claves de la empresa, sino que tengan que ser avaladas por una junta directiva, comité familiar, etc.
¿Cómo dejar de lado las emociones y las relaciones familiares a la hora de tomar decisiones trascendentales?
El dejar a un lado las emociones y relaciones familiares a la hora de tomar decisiones fundamentales debe ir ligado a la preparación del plan de sucesión. Es importante pasar por una etapa de capacitación y profesionalización de los familiares que van a llevar las riendas de la empresa, para que entiendan que las decisiones deben ser tomadas con base en las necesidades de la empresa y no por beneficios personales.
De igual manera, la toma de decisiones no debe ser solo por un directivo, sino que, por el contrario, debe ir respaldada por una junta directiva o comité que cuente, por lo menos, con dos personas externas en capacidad de asesorar el proceso y asegurar un control de la toma de decisiones importantes en favor de la empresa.
¿Qué tan acertado es que las empresas familiares cuenten con personas ajenas a la familia dentro de los altos cargos de la compañía? ¿Esto es aconsejable?
Lo favorable o no del involucramiento de personas ajenas a la familia en cargos de Gobierno de la compañía dependerá del plan de sucesión establecido y de la adecuada preparación de los sucesores. Sin embargo, una visión independiente al interior de la empresa puede ser muy aconsejable. Esto, debido a que ellos pueden aportar una visión general e imparcial sobre el negocio, no influenciada por aspectos familiares o personales.
Con base en lo anterior, es importante que los dueños de estas empresas familiares, en especial las nuevas generaciones, evalúen si cuentan con la capacitación y el profesionalismo necesario para ocupar un alto cargo directivo al interior de su compañía, de tal manera que pueda ser independiente y aportar al crecimiento y continuidad de la compañía. De lo contrario, lo mejor es asesorarse e involucrar a personal externo.
¿En qué consiste el modelo de Gobierno corporativo dentro de este tipo de empresas?
El Gobierno corporativo, por lo general, no cuenta con un diseño óptimo para las necesidades de las empresas familiares. En su lugar, las decisiones son tomadas por el presidente-fundador o por el designado por el presidente, sin tener un control adecuado de la toma de decisiones para el beneficio de la empresa.
El modelo de Gobierno corporativo dentro de las empresas familiares debe ser diseñado de acuerdo con las necesidades de cada sociedad, velando por la elección de una junta directiva y altos directivos, las políticas de prevención y resolución de conflictos, y una correcta evaluación y comparación de los directivos y la junta en mención.