«Quien no goza de un buen salario emocional anda a la caza de nuevas ofertas»

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  • Publicado: 7 noviembre, 2016

«Quien no goza de un buen salario emocional anda a la caza de nuevas ofertas»

Julieta Manzano, directora comercial de Mercer México, asegura que un buen salario emocional puede hacer que un trabajador tenga serias dudas de abandonar su puesto si disfruta de un ambiente agradable, de un buen estilo de dirección o de cierta flexibilidad.

Los negocios evolucionan y la gente cambia. En la actualidad, cuando varias generaciones conviven en el lugar de trabajo y cada una tiene su propio perfil y necesidades, las empresas prestan atención a esas diferencias y se preguntan cómo retener a su mejor talento.

«Sueldo, aguinaldo, bonos, seguros y otro tipo de beneficios laborales de carácter económico son los “factores medibles” en los que solíamos fijarnos al momento de elegir un trabajo. Hoy, las cosas han cambiado. Las nuevas generaciones buscan algo más que solo un sueldo competitivo, por lo que las empresas deben poner ojo avizor en las nuevas necesidades de su capital humano si es que quiere retenerlo», explica Julieta Manzano, directora comercial de Mercer México.

Desde el año 2008, aproximadamente, los aumentos de sueldos fluctúan entre el 3% y el 5%, alrededor del valor de la inflación o apenas un poco más, eso cuando el empleador accede a concederlos. Estos magros crecimientos provocan una alta movilidad del talento, en especial entre los jóvenes, que buscan incrementos sustanciales.

«Hoy, las nuevas generaciones tienen mucho menos reparos en cambiarse de trabajo si las condiciones del que tienen ahora no les satisfacen. De ahí que la volatilidad del talento traiga a la mesa preguntas que hoy buscan respuesta», dice Manzano.

La pregunta que surge en este punto, según Manzano, es ¿cómo hacer para que los trabajadores perciban con claridad los esfuerzos que realiza la empresa, cuando los seres humanos reaccionan más al dolor que a los beneficios? «Medir lo intangible es el gran reto. Muchos especialistas en capital humano buscan definir esos elementos no monetarios que necesitan tomarse en cuenta para entender cómo está constituido integralmente un paquete de compensaciones. Su objetivo es entender cuáles son los componentes “no monetarios”, “espirituales” y “emocionales” del salario», recalca Manzano.

De cualquier forma en que se denomine, es un hecho que un “buen salario emocional” puede causar que un trabajador no piense en abandonar su puesto si disfruta de un ambiente agradable, de un buen estilo de dirección o de cierta flexibilidad. Quien no goza de ese “plus” en su compensación suele buscar de manera constante nuevas ofertas.

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Compensaciones: ¿respuestas rígidas o flexibles?

Contar con ciertas ventajas enriquece el salario y genera una conexión emocional entre la empresa y la persona. Pero solo una organización que conoce a sus trabajadores puede diseñar compensaciones –tanto económicas como intangibles– valoradas por sus empleados, motivándolos a dar lo mejor de sí.

“Algo esencial está cambiando en la manera en que las empresas exitosas buscan conocer a sus empleados y, a partir de ese conocimiento, integrar sus paquetes de compensaciones. Las más avanzadas empiezan a dejar de pensar que deben generar una compensación única, un paquete que sirva para todas las tallas”, dice Manzano.

Si la mentalidad del empleador es: “este es mi proyecto y los que se ajusten a él formarán parte de mi empresa”, entonces está ignorando un aspecto muy importante de la fuerza laboral contemporánea: si no es posible ofrecer grandes cantidades de dinero y aumentos sustanciales a los trabajadores, solo se podrá pensar en retenerlos con satisfacciones emocionales y paquetes a su medida.

Cualquier paquete de compensaciones está formado por varios elementos: el económico, los beneficios, las prestaciones, las facilidades y el salario emocional. «Pero, hay que insistir, ¿cómo medir un intangible si las calificaciones serán siempre subjetivas? El reto es cuantificar lo subjetivo; darle un valor medible”, dice Manzano.

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