Director financiero: ¿de qué forma puede maximizar el valor de los negocios?
El director financiero o CFO debe ser un socio del equipo comercial de una organización, para generarle información, soporte e ideas.
Mauricio Serna recomienda que este profesional debe meterse en el negocio, entenderlo y tener un rol más activo. Conoce a continuación cuáles son sus recomendaciones.
El director financiero o CFO debe ser un socio del equipo comercial de una organización para generarle información, soporte e ideas.
Mauricio Serna recomienda que este profesional debe meterse en el negocio, entenderlo y tener un rol más activo. Conoce a continuación cuáles son sus recomendaciones.
Mauricio Serna, experto en finanzas corporativas de Russell Bedford, asegura en el boletín de opinión de la firma que el rol del CFO o director financiero hoy es mucho más integral, más transversal a la organización y más conectado con la estrategia.
Es un rol de partner de negocio, de los equipos comerciales, generándoles información, soporte e ideas para maximizar los resultados de negocio.
Desde su punto de vista debe ser un rol mucho más consultivo y creativo, sin soltar su rol de control, seguimiento y mitigación de riesgos en la operación financiera de los negocios.
Mi invitación al equipo financiero es a salir de su “caja”, meterse en los negocios, entenderlos, tener un rol más activo en la generación de valor del negocio, y a usar las herramientas de negocio para generar iniciativas en “caliente” que permitan maximizar la generación de valor de la empresa y su entorno.
Maximizar la generación de valor de los negocios, objetivo del director financiero
El CFO o líder del área financiera en las organizaciones tiene un rol preponderante al momento de acompañar la formalización de la estrategia de la compañía y en la priorización de las iniciativas para maximizar la generación de valor de los negocios.
Aquí, el indicador del retorno sobre la inversión –ROI – del proyecto será aquel indicador trazado sobre el que se valorará eventualmente el resultado de la iniciativa adelantada. Sin embargo, los proyectos de impacto tecnológico adquieren una mayor complejidad porque es difícil, en muchos casos, medir el impacto real de las iniciativas.
Generar valor no solo para los accionistas de la empresa, pensar también en los empleados, en la comunidad, en el medio ambiente y en otros stakeholders o implicados del negocio son estrategias de largo plazo que en su mayoría alinean intereses de múltiples actores del entorno de negocios. La creación de valor de largo plazo se logra satisfaciendo las necesidades de los clientes, empoderando y conectando a los empleados, y manteniendo buenas relaciones con la comunidad y las entidades regulatorias.
No enfocarse en iniciativas de corto plazo
A diario se habla de nuevos modelos digitales de negocio. La euforia que generan estos reta obviamente a muchas compañías a transformar sus modelos de negocio para hacerlos más digitales y potenciarlos en el mundo digital.
Al introducirse en un negocio digital, el CFO debe tener un test, demos, comparativos de mercado y cualquier otro referente que permita identificar la brecha a cubrir con la implementación del proyecto, dando soporte a la estructuración del plan, para tener una clara valoración financiera del mismo.
Con lo anterior se debe tomar la mejor decisión para la compañía al comparar este proyecto con otros muchos que las empresas tienen, tratando siempre de asignar los recursos a los proyectos de mayor impacto estratégico y financiero para la organización.
Al implementar proyectos en tecnología, los ejecutivos financieros deben evitar enfocarse en iniciativas de rentabilidad de corto plazo; eventualmente pueden no llegar a maximizar la generación de valor de la compañía en el largo plazo.
Para ello hay elementos clave, los cuales evitan que esto se dé de forma recurrente en las organizaciones:
- Invertir suficiente capital y recursos en talento humano, en iniciativas de largo plazo. Cuando las iniciativas de transformación digital buscan proteger a la empresa de acciones de la competencia, posiblemente estas no tienen una visión de largo plazo.
- Construir un portafolio de iniciativas en donde los retornos excedan el costo de capital de la compañía.
- Reasignar recursos y esfuerzos de capital y talento en actividades de alto valor.