¿Cómo lograr la supervivencia económica de generación en generación de las empresas familiares?
Raul Serebrenik y Víctor Manuel Ramírez analizan una serie de factores que se pueden considerar como obstáculos para que las sociedades familiares sobrevivan en el transcurso del tiempo. Este tipo de empresa debe contar con reglas, dinámicas, estructuras y procesos por los cuales debe regirse.
Raul Serebrenik y Víctor Manuel Ramírez analizan una serie de factores que se pueden considerar como obstáculos para que las sociedades familiares sobrevivan en el transcurso del tiempo. Este tipo de empresa debe contar con reglas, dinámicas, estructuras y procesos por los cuales debe regirse.
Según un estudio del IE Business School, el 33 % de las empresas familiares en Colombia pasan de la primera a la segunda generación, y solo el 4 % sobrevive a la tercera. ¿Qué factores hacen que se presente este fenómeno?
Para Raul Serebrenik, consultor, investigador y conferencista de legados, continuidad, patrimonios y empresas familiares, y creador del Modelo Serebrenik, esta es una estadística a nivel casi mundial, ya que existe más de una media docena de estudios en diferentes países y continentes que están arrojando porcentajes similares.
“Las causas se dividen en dos tipos: intrínsecas y extrínsecas. La segunda se refiere más a condiciones de mercado y avance del entorno. Las intrínsecas se pueden resumir en la falta de respeto de la familia por la misma familia, por la empresa, y/o el patrimonio”, dice Serebrenik en entrevista con Actualícese.
Desde su punto de vista, la empresa familiar está compuesta por tres subsistemas (familia, patrimonio y negocios) que deben tener reglas, procesos, dinámicas, estructuras y comportamientos adecuados por los cuales deben regirse.
“A lo anterior se le puede llamar buenas prácticas, y cuando estas no se dan, las familias caen en una dinámica perversa de la cual no logran salir por la falta de conciencia frente a los retos y oportunidades reales que tienen las empresas familiares”, afirma Serebrenik.
Por su parte, Víctor Manuel Ramírez Vargas, contador público con experiencia en planeación, desarrollo y supervisión de proyectos de auditoría financiera y revisoría fiscal en diversas empresas, y actual gerente de aseguramiento de BDO Colombia manifiesta que, como en todos los aspectos clave de la vida y de los negocios, la planeación es un factor relevante para avanzar en debida forma en el cumplimiento de una serie de objetivos.
“En el caso de la supervivencia económica de las empresas familiares de generación en generación, no se ve de una manera clara una planeación para la sucesión de la administración de la compañía. Muchas veces los esfuerzos se ven en la sucesión de la propiedad, y no necesariamente están alineados con la sucesión de la administración y de la continuidad de operaciones de la compañía”, puntualiza Ramírez Vargas en dialogo con Actualícese.
Para él, al momento de planear la transición se debe considerar implementar directrices y protocolos para que los cambios no sean traumáticos donde se establezcan. Entre otros, destaca Ramírez Vargas la elección de sucesores, órganos de dirección independiente, capacitaciones a las nuevas generaciones, y la concientización al grupo familiar, para así evitar las constantes diferencias o disputas que existen entre los miembros de los cargos directivos de un grupo familiar.
Y es que dejar a un lado las emociones y relaciones familiares cuando se toman decisiones trascendentales en una sociedad familiar es un mito, según Serebrenik, quien agrega que las emociones no se pueden dejar de lado jamás, sino que hay que aprenderlas a manejar adecuadamente, ejercitando y subiendo el coeficiente emocional de los miembros de la familia.
“Lo anterior se traduce en desarrollar la inteligencia emocional de cada miembro de la familia para que esto permita una mejor comunicación, un mejor trabajo en equipo, y una mejor respuesta a los conflictos cotidianos y particulares de la dinámica de las empresas familiares, de manera que propendan por un proceso más acertado en la toma de decisiones trascendentales”, expresa este consultor de patrimonios y empresas familiares.
Ramírez Vargas dice que dejar a un lado las emociones y relaciones familiares a la hora de tomar decisiones fundamentales debe ir ligado a la preparación del plan de sucesión. “Es importante pasar por una etapa de capacitación y profesionalización de los familiares que van a llevar las riendas de la empresa, para que entiendan que las decisiones deben ser tomadas con base en las necesidades de la empresa y no por beneficios personales”, resalta.