La sucesión en el mando – Eric Duport Jaramillo

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  • Publicado: 18 febrero, 2019

Existe un dicho popular que dice que hay dos cosas que todos los seres humanos tendremos que hacer en la vida: morirnos y pagar impuestos. Y como es imposible escapar a ambas realidades, lo normal sería buscar la forma para reducir nuestra carga impositiva por un lado, y por el otro, organizar en vida la distribución de nuestros bienes para evitarle complicaciones a nuestros descendientes una vez pasemos al descanso eterno.

Sin embargo, en nuestra cultura latinoamericana la previsión no es un gran atributo y muchas veces ni siquiera nos asesoramos para dejar un testamento o para usar algunas herramientas que trae la legislación civil y comercial con el fin de hacer una planificación sucesoral y una planeación tributaria. Vivimos el día a día, olvidándonos de la sabia premisa popular de que “nadie es eterno en el mundo”, y el día en que sucede lo inevitable, como el problema ya no es nuestro, se lo dejamos a los otros.

Si en esta situación incluimos a los empresarios, el problema generalmente se multiplica, porque no solo dejan un patrimonio familiar, sino una estructura legal que requiere del correcto manejo de uno o varios líderes para que la mantengan con vida.

Es ahí donde cobra vigencia el proyecto para la sucesión en el mando, que, a diferencia del testamento, lo que busca es generar capacidades y acuerdos para afrontar la ausencia del líder, por voluntad propia o como previsión ante su falta definitiva.

En efecto, el plan de sucesión del mando busca definir las bases para reducir el impacto ocasionado por el retiro del ejecutivo principal, estableciendo si su reemplazo se hará con sus familiares, y quién de ellos es el más apropiado; o por el contrario, se hará con terceros que conocen la empresa y que han desarrollado las habilidades y competencias dentro de un programa planeado y estructurado para tal fin.

Esta decisión y la forma de ejecutarla es una manera de disminuir uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan las empresas, y que poco vemos en nuestras organizaciones. No tener un reemplazo preparado y reconocido por los grupos de interés puede generar una pérdida innecesaria de tiempo, que se calcula generalmente en dos años, mientras se escoge al sucesor, mientras este se acomoda a su nuevo cargo, se familiariza con la cultura empresarial y genera la confianza con los empleados, proveedores, bancos, accionistas y familiares (en caso de tratarse de una empresa familiar).

Tener un plan de sucesión en la empresa implica disponer de los recursos necesarios para identificar a las personas más adecuadas, desarrollar un programa de formación y diseñar un esquema para la delegación gradual en la toma de decisiones y en el manejo de los asuntos estratégicos de la empresa. Este proceso, como se puede apreciar, no se desarrolla en el corto plazo; incluso, debe existir de forma permanente, identificando los riesgos asociados al mismo plan de sucesión.

Recientemente conocí la historia de la reconocida empresa francesa de ropa popular Tati, que fue muy exitosa durante el tiempo que su fundador, Jules Ouaki, estuvo con vida y al mando de la misma. Su visión del negocio y su inquietud porque su empresa trascendiera le permitió formar y preparar al mayor de sus cinco hijos, Gregory, para que asumiera el mando cuando este faltara; y así fue. Lo que no calculó el señor Ouaki fue que un año después de su muerte Gregory fallecería en un accidente automovilístico. Meses después el hijo menor compró la participación de sus hermanos y en pocos años llevó la empresa a la quiebra, siendo esta comprada por otro reconocido empresario del sector.

El no contar con un plan de sucesión en la empresa, sea esta familiar o no, es dejar uno de los asuntos más importantes de las organizaciones al azar. Con ocasión de lo anterior se recomienda, tanto a juntas directivas como consejos de familia, abordar con seriedad este asunto, como una de sus principales funciones. Si la empresa no cuenta con estos órganos, la invitación está dirigida a su líder para que inicie el proceso antes de que sea demasiado tarde.

Sobre el autor

Eric Duport Jaramillo

Abogado de la Universidad Javeriana de Bogotá, especializado en Derecho Comercial de la Universidad Bolivariana de Medellín. Realizó el Programa de Alta Dirección Empresarial –Pade– del Inalde, Escuela de Negocios de la Universidad de la Sabana, y fue becado por la Exxon Mobil para realizar el Programa de Gobierno y Liderazgo de la misma escuela. Cuenta con un diploma en Estudios Latinoamericanos del Instituto de Altos Estudios de América Latina de la Universidad de Paris III, y ha desempeñado cargos entre los que se destacan: presidente ejecutivo de la Cámara de Comercio de Pereira entre 2005 y 2012, y ministro consejero en la Embajada de Colombia ante la Unión Europea entre 2012 y 2015. De igual manera, ha ejercido como miembro de junta directiva en diferentes entidades de la ciudad y como docente universitario. Actualmente se desempeña como gerente de la firma Duport Abogados y como consultor en gobierno corporativo y empresas de familia.



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