CAPÍTULO 2. PASOS PARA UNA PLANEACIÓN FINANCIERA EFICIENTE
El proceso de planeación financiera comprende una serie de actividades y análisis destinados a crear un plan financiero integral; el proceso puede sintetizarse en cinco fases clave:
2.1. Paso 1: Conocimiento de la empresa
Cuando pensamos en la salud humana, entendemos la importancia de los chequeos médicos regulares y los exámenes que confirman nuestro bienestar. De manera similar, las organizaciones necesitan revisiones integrales y constantes; uno de esos exámenes esenciales es el diagnóstico del entorno interno: una "radiografía" que revela la estructura y el funcionamiento interno de la empresa, permitiendo detectar fortalezas y áreas de mejora. Este diagnóstico no solo mide su estado actual, sino que se convierte en una herramienta clave para anticipar necesidades futuras y tomar decisiones estratégicas informadas.
Sin embargo, no puede perderse de vista que la sola mirada aislada de la organización no suministra toda la información necesaria; al igual que un cuerpo humano se ve afectado por el clima, los virus y otros factores externos, una empresa también está expuesta a influencias y condiciones del entorno: desde cambios en el mercado global hasta innovaciones tecnológicas y variaciones en las regulaciones.
Lograr una planeación financiera efectiva implica entonces comprender tanto el interior de la empresa como los factores externos que afectan su desarrollo:
En esta sección te guiaremos por las variables y datos esenciales para un análisis interno y externo integral; con este marco, aprenderás a crear tu propia "radiografía" de la empresa, identificando no solo su estado actual, sino también los elementos externos que influyen en su desempeño. Además, te orientaremos hacia fuentes de información clave que te ayudarán a realizar este diagnóstico y tomar decisiones informadas.
[member_content type="platino,oro" title="Es una pena, no puedes ver esta importante parte de nuestra ruta (pero te diremos cómo)"]
2.1.1. Análisis interno
Al realizar un análisis interno exhaustivo, estarás mejor preparado para evaluar la situación actual de la empresa, anticipar riesgos y oportunidades, y formular recomendaciones que impulsen el crecimiento y la sostenibilidad del negocio.
Sin embargo, la profundidad del análisis interno dependerá en gran medida del acceso que se tenga a la documentación, así como a las áreas y al personal de la empresa, lo que permitirá verificar información y otros aspectos relevantes de la organización de primera mano.
En general, es fundamental identificar la constitución jurídica de la empresa, su objeto social, misión, visión, estructura organizacional y tamaño. Estos elementos ofrecen una visión global del contexto de la empresa y sientan las bases para un análisis integral.
Además, es necesario contar con un panorama claro de las funciones y responsabilidades de cada área dentro de la organización. A continuación, se detallan algunos de los aspectos clave para tener en cuenta en cada una de las áreas más comunes:
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Recursos humanos: es esencial recopilar información sobre la estructura salarial y las bonificaciones, además de investigar aspectos relacionados con la capacitación y el desarrollo de los empleados. También es importante conocer el estado de las relaciones laborales, ya que influyen directamente en el clima organizacional, los niveles de ausentismo, la rotación de personal y el riesgo de posibles demandas laborales contra la empresa.
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Producción u operaciones: es necesario evaluar aspectos como la capacidad instalada, el proceso productivo, los turnos de trabajo, el estado y nivel de obsolescencia de la maquinaria, así como la disponibilidad de materia prima. Estos factores son fundamentales para identificar las necesidades de financiamiento y el comportamiento de ciertos indicadores financieros, que se analizarán más adelante en la sección de indicadores financieros.
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Marketing y ventas: es recomendable recopilar información sobre los tipos de productos, sus ciclos de vida, la segmentación de los mercados, perfiles de clientes, políticas de precios y de crédito, canales de distribución, estacionalidad en las ventas, así como estrategias de expansión y fidelización. Estos datos son clave para comprender la posición de la empresa en el mercado y su capacidad para captar y retener clientes.
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Contabilidad y finanzas: si la planificación financiera no se realiza desde estas áreas, es necesario solicitar una variedad de información, incluyendo políticas contables, libros contables y estados financieros. Esto proporciona la base para un análisis financiero detallado y preciso de la empresa.
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Dirección estratégica: aunque por lo regular no se crea un área de estrategia, sino que la administración o gerencia está al mando del barco, es necesario crear un área o identificarla para que esta se encargue de comunicar los planes a todos los colaboradores, validar si la empresa está siguiendo el curso correcto, entre otras funciones clave para que todos los procesos sigan con la misión y visión del negocio, y se transformen conforme al mercado y su cadena de valor.
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Documentación clave para revisar
Asegúrate de incluir los siguientes documentos en tu análisis interno:
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2.1.2. Análisis externo
El análisis externo permite al analista financiero identificar factores externos que, aunque no están bajo el control directo de la empresa, afectan su dinamismo y desarrollo. Este análisis se divide en dos niveles: macro y micro.
El análisis macro consta de la situación económica, situación política y aspectos normativos, y demás situaciones que hemos agrupado en la categoría de tendencias y otros factores. El análisis micro comprende la situación del sector. Veamos:
2.1.2.1. Situación económica
Los factores económicos inciden en el nivel de inversión o negocios a realizar en un país o en un determinado sector. Entre las principales variables se encuentran las relacionadas con el crecimiento económico, riesgo país, inflación, tasas de interés, tasas cambiarias y desempleo.
En el contexto colombiano, por ejemplo, según nota del Departamento Nacional de Planeación -DNP- de agosto de 2024, el Plan de Reactivación Económica para la Transformación contempla siete ejes con los cuales se busca reactivar la economía en el corto plazo, reducir la pobreza y sentar las bases de un nuevo modelo de desarrollo.
Los siete ejes de reactivación son:
1. Reindustrialización sostenible.
2. turismo en armonía con la vida.
3. Energías para la vida.
4. Conectividad digital para todas y todos.
5. Caminos de paz y progreso.
6. Campo productivo.
7. Vivienda y agua para la vida.
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Ten en cuenta que...
A nivel económico, se recomienda consultar cifras, estadísticas, publicaciones y/o informes de entes u organismos nacionales e internacionales, como las siguientes:
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2.1.2.2. Situación política y aspectos normativos
Los factores políticos se reflejan en las políticas gubernamentales, las cuales suelen estar definidas en los planes de desarrollo. Estas políticas pueden incluir elementos como apertura comercial y tratados de libre comercio, intervenciones del Estado, restricciones a ciertos beneficios, y la naturaleza de las relaciones internacionales con otros países. En el ámbito normativo, es común hablar o cuestionarse sobre la estabilidad jurídica o normativa cuando se presentan cambios de gobierno.
Esta variable podemos analizarla al menos en tres dimensiones:
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Política gubernamental y comercio internacional: actualmente, muchos países avanzan hacia una mayor apertura comercial, lo que interconecta sus mercados; sin embargo, esta globalización también hace a las economías más susceptibles a crisis o dificultades externas.
Un caso reciente es la huelga de trabajadores portuarios en Estados Unidos a inicios de octubre de 2024, que afectó los puertos de la costa Este y del Golfo. Evento que no solo paralizó las operaciones en los EE.UU., sino que también impactó las cadenas de suministro globales debido a la interdependencia de estos puertos con otros mercados.
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Tratados de libre comercio y medidas proteccionistas: los tratados de libre comercio –TLC– representan una oportunidad para que los países accedan a nuevos mercados, aunque también pueden suponer una amenaza para las industrias locales. Colombia, por ejemplo, cuenta con 18 acuerdos comerciales vigentes, que ofrecen acceso a mercados externos, pero también imponen desafíos a sectores nacionales.
Por otro lado, medidas proteccionistas como los aranceles pueden apoyar la competitividad de ciertos sectores económicos. En 2022, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo –MinCIT– emitió el Decreto 2598, que impone un arancel ad valorem del 40 % (máximo permitido por la Organización Mundial del Comercio –OMC–), para importaciones de confecciones de países sin acuerdos comerciales vigentes con Colombia, cumpliendo así, según noticia del MinCIT, una promesa de campaña del gobierno. -
Estabilidad normativa: en el ámbito normativo, cambios en el gobierno suelen traer reformas jurídicas que pueden afectar la estabilidad empresarial. En Colombia, en julio de 2024, se aprobó la Ley 2381 de reforma pensional, y actualmente está en proceso una reforma laboral. Estos cambios pueden impactar los costos, la estructura laboral, y las estrategias fiscales de las empresas, por lo que deben ser monitoreados de cerca.
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Los planes de desarrollo de los respectivos gobiernos pueden ser consultados en el Departamento Nacional de Planeación. Los tratados de libre comercio suscritos por Colombia se encuentran disponibles en la página web del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Las subpartidas arancelarias están en la página web de la Dian.
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2.1.2.3. Tendencias y otros factores
Varias tendencias están moldeando y continuarán influyendo en los modelos de negocio actuales y futuros. Entre ellas destacan:
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Transformación digital y tecnológica: la adopción de sistemas tecnológicos, inteligencia artificial –IA–, y nuevas tecnologías en comunicación, suministro de energía, y procesos productivos está revolucionando las industrias y optimizando la eficiencia y productividad de las empresas.
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Enfoque en sostenibilidad y hábitos de consumo conscientes: las sociedades están envejeciendo y, al mismo tiempo, los consumidores cada vez valoran más la sostenibilidad ambiental; esto se traduce en una mayor demanda de productos y servicios ecoamigables y éticos, lo cual impacta tanto en el desarrollo de productos como en las estrategias de marketing.
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Factores sociales y demográficos: aspectos como la distribución del ingreso, los patrones sociales y culturales, el nivel educativo, y los estilos de vida también afectan el mercado y el consumo. Las empresas deben adaptarse a estos cambios para alinearse con los valores y expectativas de los consumidores actuales.
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Como se mencionó anteriormente, las estadísticas del Departamento Administrativo Nacional de Estadística –Dane– se encuentran agrupadas en tres temas: economía, sociedad y territorio. En la de sociedad se pueden apreciar diversas categorías, entre ellas, las siguientes: cultura, demografía y población, educación, enfoque diferencial e interseccional, pobreza y condiciones de vida, salud y, seguridad y defensa. |
2.1.2.4. Situación del sector
Un análisis sectorial permite al analista financiero obtener una visión detallada de los factores que afectan a las empresas de un mismo sector económico, así como caracterizar las dinámicas competitivas y de crecimiento del sector al que pertenece la empresa. La metodología más comúnmente utilizada para este análisis es el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que incluye las siguientes:
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Rivalidad entre competidores: la empresa no debe subestimar a sus competidores. Por eso es de suma importancia tenerlos identificados y caracterizados, pues esto le permitirá tener un panorama sobre el grado de rivalidad competitiva (intensidad baja o alta). Al respecto, se recomienda considerar los siguientes factores: cantidad y tamaño de los competidores, concentración de las empresas, tipo de competencia, tasa de crecimiento, nivel de costos fijos y de almacenamiento, nivel de acceso a la información y barreras de salida.
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Competidores potenciales: esta fuerza hace referencia a la amenaza de entrada de nuevos competidores. Las siguientes representan barreras de entrada: elevados requerimientos de inversión para la entrada, curva de experiencia, nivel de diferenciación de los bienes o servicios, producción a gran escala, acceso a canales de proveedores o de distribución, tipo de respuesta esperada por parte de los competidores actuales (represalias), tecnología de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, políticas gubernamentales y subsidios.
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Poder de negociación de los compradores o clientes: es probable que el poder de compra sea mayor cuando se presente alguna de las siguientes situaciones: el volumen de ventas está concentrado en pocos clientes, existen bajos costos de cambio (los compradores pueden cambiar fácilmente entre proveedores), el cliente puede hacer una integración vertical hacia atrás (amenaza competitiva del comprador).
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Poder de negociación de los proveedores: la amenaza de negociación de los proveedores se puede visualizar a través de factores como los siguientes: concentración de los proveedores, costos de cambiar de un proveedor a otro, posibilidad de integración vertical hacia adelante (amenaza competitiva del proveedor), diferenciación de los insumos y disponibilidad de insumos sustitutos.
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Amenaza de productos sustitutos: entre los aspectos a considerar en este tipo de fuerza se encuentran los siguientes: disponibilidad de productos sustitutos, diferenciación del producto o servicio, costos de cambio por parte del cliente, relación entre precio, rendimiento y calidad.
Además de estas cinco, algunos estudios sugieren una sexta fuerza: empresas complementarias, la cual considera el valor agregado que ciertas tecnologías o productos brindan a otros; ejemplos comunes son la relación entre equipos informáticos y software.
En este tipo de fuerza se evalúan factores como la existencia de empresas complementarias, tipo y nivel de valor agregado, nivel de cooperación y competencia entre las empresas.
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La Superintendencia de Sociedades publica sus informes de las 1.000 empresas más grandes del país, así como de las 9.000 siguientes, para completar las 10.000 empresas más grandes de Colombia. Estos informes permiten identificar tendencias y realizar análisis sectoriales y regionales.
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2.1.3. Integración del análisis interno y externo a través del DOFA
Una vez identificados los factores internos y externos que afectan el éxito de la empresa, es crucial integrarlos para obtener una visión completa de su situación actual de la empresa; este enfoque permite definir estrategias y planes de acción con mayor precisión y alinearlos con las necesidades y capacidades de la organización.
Una forma de integrarlos es a través de una matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Las fortalezas y debilidades provienen de la empresa (análisis interno) y, por tanto, son aspectos que esta puede controlar.
Las oportunidades y amenazas se derivan de factores o situaciones externas que la empresa no puede controlar (análisis externo, que comprende dos dimensiones, el macroentorno y el microentorno). Veamos cómo gráficamente se integran estos factores:
Fuente: elaboración propia con base en Merlo, M., et al. (2022). Análisis financiero integral (1ra ed.). Alpha editorial.
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2.2. Paso 2: Diagnóstico financiero
Como lo hemos venido reiterando en líneas anteriores, el éxito financiero de una empresa no depende únicamente de su plan inicial, sino de su capacidad para adaptarse a un entorno cambiante y superar los desafíos operativos diario; en este contexto, el diagnóstico financiero se convierte en una herramienta esencial para evaluar continuamente la dirección de la empresa y medir su rendimiento, asegurando que se mantenga en el camino adecuado para alcanzar sus objetivos.
Para lograr un diagnóstico financiero integral, es recomendable que este proceso abarque al menos tres aspectos clave: la evaluación de la hipótesis de negocio en marcha, la evaluación de informes financieros y el monitoreo de indicadores, y finalmente, el análisis del punto de equilibrio:
2.2.1. Evaluación de la hipótesis de negocio en marcha
Ya sea que desempeñes el rol de administrador, gerente, contador público o miembro de una junta de socios o accionistas, probablemente en algún momento te has encontrado revisando los libros contables de una empresa y te has preguntado: ¿Podremos seguir adelante? Este interrogante no es solo una cuestión emocional o estratégica; es, ante todo, un requisito normativo.
La hipótesis de negocio en marcha no es una mera esperanza optimista sobre el futuro de la empresa; es un principio fundamental que orienta la preparación de los estados financieros y exige, de manera explícita, una evaluación rigurosa y objetiva de la capacidad de la entidad para continuar operando, al menos, durante el próximo año.
En este apartado exploraremos cómo deben las empresas evaluar su continuidad bajo este principio, qué aspectos normativos lo sustentan y qué ocurre cuando la viabilidad de la entidad se encuentra en entredicho.
2.2.1.1. Una mirada normativa a la hipótesis de negocio en marca
En Colombia, el porcentaje mayoritario de las organizaciones son Pymes, las cuales aplican el marco técnico normativo contenido en anexo técnico 2 del Decreto 2420 de 2015; en dicho marco normativo, conocido como el Estándar para Pymes, se contempla, en los párrafos 3.8 y 3.9 lo necesario para comprender la hipótesis de negocio en marcha:
Hipótesis de negocio en marcha
3.8. Al preparar los estados financieros, la gerencia de una entidad que use esta Norma evaluará la capacidad que tiene la entidad para continuar en funcionamiento. Una entidad es un negocio en marcha salvo que la gerencia tenga la intención de liquidarla o hacer que cesen sus operaciones, o cuando no exista otra alternativa más realista que hacer esto. Al evaluar si la hipótesis de negocio en marcha resulta apropiada, la gerencia tendrá en cuenta toda la información disponible sobre el futuro, que deberá cubrir al menos los doce meses siguientes a partir de la fecha sobre la que se informa, sin limitarse a dicho período.
3.9. Cuando la gerencia, al realizar esta evaluación, sea consciente de la existencia de incertidumbres significativas relativas a sucesos o condiciones que puedan aportar dudas importantes sobre la capacidad de la entidad de continuar como negocio en marcha, revelará estas incertidumbres. Cuando una entidad no prepare los estados financieros bajo la hipótesis de negocio en marcha, revelará este hecho, junto con la hipótesis sobre las que han sido elaborados, así como las razones por las que la entidad no se considera como un negocio en marcha.
Se tiene entonces que cada entidad debe revisar anualmente su capacidad para continuar operando bajo el principio de negocio en marcha; la relevancia de esta evaluación se vuelve clara cuando, al observar los estados financieros, la gerencia se pregunta si aún existen recursos suficientes para cubrir las deudas o si pueden generarse ingresos futuros que sustenten la actividad.
Al respecto, el artículo 4 de la Ley 2069 de 2020 establece que el incumplimiento de la hipótesis de negocio en marcha es una causa de disolución de la sociedad. En tal caso, los administradores deben abstenerse de iniciar operaciones distintas al giro ordinario del negocio y convocar a la asamblea de accionistas o junta de socios para informar detalladamente sobre la situación financiera.
Esta acción permite al máximo órgano de gobierno decidir si la empresa continuará operando o procederá a su disolución y liquidación. De no cumplir con esta obligación, los administradores podrían ser solidariamente responsables por los daños causados a los socios o terceros.
Así, el Decreto 2101 de 2016 (anexo 5 del Decreto 2420 de 2015) define claramente que aquellas empresas que no cumplen con el principio de negocio en marcha deben abandonar su marco normativo original y recurrir a las normas e reconocimiento para empresas en liquidación que se contemplan al interior del indicado anexo normativo, el cual ofrece directrices detalladas sobre cómo elaborar los estados financieros de una entidad que ya no puede considerarse viable en términos de continuidad.
2.2.1.2. Indicios de incumplimiento de la hipótesis de negocio en marcha
Según el párrafo 14 del anexo 5 del Decreto 2420 de 2020, existen varios factores específicos que, de manera individual o en conjunto, pueden generar dudas sobre la capacidad de una empresa para continuar operando:
Estos factores se agrupan en tres áreas principales:
1. Aspectos financieros:
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Patrimonio neto negativo o capital de trabajo insuficiente.
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Préstamos próximos a vencerse sin opciones claras de pago o renovación, o una dependencia excesiva de préstamos a corto plazo para financiar activos de largo plazo.
-
Indicios de que los acreedores retirarían su apoyo financiero.
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Flujos de efectivo negativos en reportes financieros pasados o proyectados.
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Indicadores financieros negativos que reflejan problemas de rendimiento.
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Pérdidas operativas considerables o deterioro en el valor de los activos.
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Atrasos o suspensión en el pago de dividendos.
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Dificultad para cumplir con pagos a acreedores.
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Incapacidad para cumplir con las condiciones de los contratos de préstamo.
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Cambio en las condiciones de pago a proveedores, de crédito a contado.
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Falta de financiamiento para el desarrollo de nuevos productos o inversiones esenciales.
2. Aspectos operacionales
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Intención de la gerencia de liquidar la empresa o cerrar operaciones.
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Salida de miembros clave de la dirección sin reemplazo.
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Pérdida de clientes importantes, mercados clave, franquicias, licencias o proveedores principales.
-
Problemas laborales.
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Escasez de suministros esenciales.
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Aparición de un competidor muy exitoso que impacte significativamente en el negocio.
3. Aspectos legales y otros
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Incumplimiento de requisitos de capital o legales.
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Demandas o procesos legales que, si prosperan, generen pagos que la empresa no podría asumir.
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Cambios en leyes o políticas públicas que afecten negativamente a la empresa.
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Desastres no asegurados o asegurados de forma insuficiente.
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Suspensión de actividades sin certeza sobre la fecha de reanudación.
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Incertidumbre sobre la fecha de duración o finalización de la empresa.
Al respecto, el anexo 5 del Decreto 2420 de 2015 indica que algunos de estos problemas pueden aliviarse con medidas alternativas, como, por ejemplo:
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Si la empresa tiene dificultades para pagar una deuda, podría vender activos, renegociar sus préstamos o buscar capital adicional.
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La pérdida de un proveedor importante podría mitigarse si se encuentra otra fuente de suministro adecuada.
2.2.1.3. Indicadores de insolvencia y deterioro patrimonial
El artículo 2.2.1.18.2 del Decreto único reglamentario 1074 de 2015, modificado mediante el Decreto 1378 de 2021, reafirma la obligatoriedad de evaluar el riesgo de insolvencia y deterioro patrimonial. Esta evaluación es esencial para determinar si la entidad mantiene su capacidad para operar de manera continua, aplicándose a los resultados de cada período fiscal para verificar la viabilidad de la empresa bajo la hipótesis de negocio en marcha.
Así pues, el Decreto 1074 de 2015 obliga a los administradores de sociedades comerciales a monitorear activamente los estados financieros, la información financiera y las proyecciones de la empresa; para ello, el decreto define tres indicadores que deben utilizarse en este análisis.
A continuación, se presentan los indicadores y sus fórmulas:
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Dimensión |
Indicador |
Fórmula |
|---|---|---|
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Deterioro patrimonial |
Posición patrimonial negativa |
Patrimonio total < $0 |
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Pérdidas consecutivas (dos períodos) |
Resultado del ejercicio anterior < $0; Resultado del último ejercicio < $0 |
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Riesgo de insolvencia |
Baja razón corriente |
Activo corriente / Pasivo corriente < 1.0 en el ejercicio anterior y en el último ejercicio |
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Liquidador de indicadores de detrimento patrimonial e insolvencia financiera
Al cierre de cada período, las empresas deben evaluar su capacidad de seguir operando bajo el principio de negocio en marcha. Para ello, se requiere calcular los indicadores clave de deterioro patrimonial y riesgo de insolvencia.
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Estos indicadores, que permiten a los administradores evaluar de forma continua la situación financiera de la empresa y tomar decisiones informadas para mitigar posibles riesgos; pueden interpretarse así:
-
Posición patrimonial negativa: este indicador señala un deterioro patrimonial cuando el patrimonio total de la empresa es negativo. Esta situación implica que las deudas superan los activos de la empresa, poniendo en riesgo su estabilidad.
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Pérdidas consecutivas: cuando la empresa presenta resultados negativos durante dos ejercicios consecutivos, se considera que existe un deterioro patrimonial. Este indicador muestra que la empresa no ha podido generar utilidades de manera sostenible, lo que afecta sus recursos y su capacidad de operación.
-
Baja razón corriente: la razón corriente se calcula dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente; si este valor es inferior a 1.0 durante dos períodos consecutivos, se identifica un riesgo de insolvencia, ya que la empresa podría enfrentar dificultades para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
Por tanto, al implementar y analizar los indicadores anteriores, la empresa puede llegar a una de las siguientes conclusiones sobre su situación financiera:
-
No presenta ni deterioro patrimonial ni riesgo de insolvencia.
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Existe deterioro patrimonial, pero no riesgo de insolvencia.
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No hay deterioro patrimonial, pero sí riesgo de insolvencia.
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Hay tanto deterioro patrimonial como riesgo de insolvencia.
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Los indicadores son aplicables a la empresa y deben ser monitoreados.
-
Los indicadores no son aplicables a la empresa en su situación actual.
2.2.1.4. Responsabilidad de los administradores
El 4 de octubre de 2022, la Superintendencia de Sociedades emitió el Concepto 220-217383, en el cual aclara cómo deben aplicarse los indicadores de deterioro patrimonial y riesgo de insolvencia en las empresas; según esta entidad, la implementación de estos indicadores es obligatoria siempre que sean aplicables a la sociedad, y los administradores tienen la responsabilidad de verificar si los indicadores definidos en el Decreto 1074 de 2015 son relevantes para su empresa.
La omisión en este aspecto se considera un incumplimiento en sus obligaciones y puede carrear consecuencias para los administradores, quienes podrían ser responsables frente a la sociedad, los socios y terceros afectados.
2.2.1.5. Obligados a aplicar el marco normativo para entidades en liquidación
De acuerdo con el párrafo 15 del anexo 5 del DUR 2420 de 2015, una entidad debe aplicar el marco normativo de entidades que no cumplen con la hipótesis de negocio en marcha en las siguientes situaciones:
-
Cuando la administración ha tomado la decisión de liquidar la entidad, aunque técnicamente tenga la capacidad de continuar sus operaciones.
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Cuando existen incertidumbres significativas sobre la capacidad de la entidad para continuar como negocio en marcha y no tiene más alternativa que liquidar sus operaciones.
A continuación, se presenta un cuadro que resume, según el párrafo 15 del Anexo 5 del DUR 2420 de 2015, los posibles escenarios que puede enfrentar una entidad tras evaluar su capacidad de operar como negocio en marcha. También se indica en qué casos es necesario aplicar el marco normativo para entidades que no cumplen con esta hipótesis.
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Escenarios |
¿Se debe aplicar el Anexo 5 del DUR 2420 de 2015? |
|---|---|
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1. La entidad no tiene incertidumbres importantes sobre su capacidad para continuar operando. |
No. La entidad puede seguir funcionando normalmente bajo la hipótesis de negocio en marcha. |
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2. La administración ha decidido liquidar la entidad, a pesar de que técnicamente esta tiene capacidad de continuar con sus operaciones. |
Sí. Dado que la decisión de liquidar implica un cambio en la base de valuación, se debe aplicar el Anexo 5 del Decreto 2420 de 2015. |
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3. La entidad presenta incertidumbres sobre su capacidad para operar, pero la hipótesis de negocio en marcha sigue siendo válida. |
No. Sin embargo, la entidad debe evaluar posibles indicios de deterioro en el valor de sus activos, según lo indicado en el párrafo 26 del Anexo 5 del Decreto 2420 de 2015. |
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4. Existen incertidumbres significativas que impiden a la entidad continuar operando y no tiene alternativa más que liquidar. |
Sí. En este caso es necesario aplicar el Anexo 5 del Decreto 2420 de 2015, ya que la liquidación es la única opción viable. |
2.2.1.6. Marco normativo para empresas que no cumplen la hipótesis de negocio en marcha
Cuando una empresa en Colombia deja de cumplir con la hipótesis de negocio en marcha, pues ya no se considera viable para continuar operando de manera indefinida, debe abandonar su marco normativo corriente, es decir, el Estándar Pleno para empresas de mayor tamaño y complejidad (Grupo 1), el Estándar para Pymes (Grupo 2) y el correspondiente a las microempresas (Grupo 3). En lugar de estos, debe adoptar un marco normativo especial que se enfoque en la liquidación.
Pero ¿qué implica esto en la práctica?, cambiar a un marco normativo que no presupone la continuidad del negocio introduce un cambio fundamental en la preparación de los estados financieros, enfocándolos más hacia el cierre y la liquidación que hacia la proyección y la operación sostenida. Las principales implicaciones de este cambio son:
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Revelaciones de hipótesis de negocio en marcha
¿Qué indicadores y condiciones debe cumplir una empresa para que opere la hipótesis de negocio en marcha? ¿Cuál sería un ejemplo de la revelación sobre negocio en marcha? El siguiente video es un contenido exclusivo de Suscriptores Platino. [member_content type="platino" title="Es una pena, no puedes ver esta importante parte de nuestra ruta (pero te diremos cómo)"] [end_member_content] |
Finalmente, no puede perderse de vista que las entidades que no cumplen con la hipótesis de negocio en marcha deben presentar algunos informes de carácter obligatorio y optar voluntariamente por otros. A continuación, se detallan los informes requeridos, su propósito y su obligatoriedad:
|
Informe |
Propósito |
Obligatorio |
Opcional |
|---|---|---|---|
|
Estado de activos netos de liquidación |
Presentar los activos y pasivos, midiendo su valor neto de liquidación. |
X | |
|
Estado de cambios en los activos netos de liquidación |
Informar sobre cualquier cambio en los activos y pasivos durante el período. |
X | |
|
Estado de operaciones de la liquidación |
Resumir los ingresos y gastos del período, así como los cambios en el valor neto de liquidación de activos y pasivos.
Nota: si se opta por no presentar este informe, los ingresos y gastos del período, así como los cambios en el valor de los activos y pasivos, deberán ser detallados en el estado de cambios en los activos netos de liquidación. |
X | |
|
Estado de flujos de efectivo en liquidación |
Mostrar las entradas y salidas de efectivo durante el período. Nota: si se decide no presentar este estado financiero, se debe incluir en las notas a los estados financieros un desglose de los movimientos de efectivo del período. | X | |
|
Notas a los estados financieros |
Desglosar la información de cada partida de los estados financieros. | X |
|
El estado de activos netos en liquidación no debe presentarse de manera comparativa con el estado de situación financiera anterior. Esto se debe a que ambos documentos están preparados bajo bases diferentes, lo que impide cumplir con la característica de comparabilidad (ver párrafo 64 del anexo 5 del DUR 2420 de 2015). |
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2.2.3. Análisis de indicadores a partir de estados financieros
Como hemos reiterado, el éxito financiero no se basa únicamente en el plan inicial, sino en la capacidad de la organización para adaptarse a las condiciones cambiantes y enfrentar los desafíos que surgen en la operación diaria. Es ahí donde el diagnóstico financiero cobra mayor relevancia, ya que permite evaluar de manera continua la dirección y el rendimiento del negocio, asegurando que mantenga el rumbo correcto hacia sus objetivos.
Así, hasta este punto te hemos brindado los elementos clave para realizar una detallada caracterización de la empresa y su entorno, con lo cual puedes determinar oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas, y así saber si la empresa está navegando en aguas seguras bajo la hipótesis de negocio en marcha, o si debe ajustarse a un marco técnico normativo diferente para la gestión de su contabilidad.
Ahora es el momento de hacer un análisis más profundo: conocer cómo se ha comportado en el pasado para anticipar el futuro.
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En esta instancia es necesario incorporar lo aprendido hasta este punto sobre el conocimiento de la empresa y cumplimiento de la hipótesis de negocio en marcha; además de afinar las habilidades sobre preparación de estados financieros con nuestra publicación ¿Qué son los estados financieros?: todo para el cierre contable de manera que se logre incorporar una visión integral en los hallazgos. |
Aquí comienza el diagnóstico financiero: a través de indicadores, lograrás hallazgos cruciales que, como un faro en la distancia, guiarán a la gerencia hacia decisiones estratégicas más acertadas. Este diagnóstico marca el punto de partida para planificar los presupuestos, proyecciones y fases de inversión, permitiendo ajustar la ruta o incluso cambiar la meta si es necesario.
El objetivo es identificar cómo ha navegado la empresa hasta ahora: ¿hemos enfrentado tempestades económicas, pero hemos salido airosos? ¿Hemos mantenido el rumbo correcto o hemos dejado que corrientes externas nos desvíen? La retrospectiva nos permitirá establecer patrones y tendencias, uniendo los puntos del pasado para formar una línea que apunte hacia el futuro: la empresa debe comprender su capacidad real para enfrentar los retos que se avecinan, tanto desde la estrategia como desde las exigencias del mercado.
Los resultados de este análisis financiero son esperados con ansias por empresarios e inversionistas; sin embargo, para que estos realmente reflejen la realidad económica, debemos asegurarnos de que la brújula de este barco esté calibrada, las velas bien desplegadas y que no haya agua filtrándose en la bodega. En términos financieros, esto significa:
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Asegurar una sólida base contable: los estados financieros deben estar completos y bien elaborados, pues cualquier error en la contabilidad puede desviar el análisis final y, con ello, la acertada toma de decisiones. En este punto es necesario llevar a cabo la revisión detallada de las partidas: cada cuenta debe estar correctamente clasificada, reconocida y revelada.
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Estructurar la hoja de ruta: como ya seguramente lo has estado anticipando, el cálculo y análisis de indicadores financieros será una parte crucial de la hoja de ruta de la planeación financiera. Sin embargo, su determinación no es aleatoria; es fundamental que conozcas las bases sobre las que se evalúa cada indicador e identifiques las categorías de indicadores y cómo se comunican o relacionan entre sí.
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Analizar las cifras en tiempo y espacio: los datos de la organización en un momento determinado ofrecen solo una visión parcial. Pese a lo anterior, su valor se incrementa significativamente cuando se contextualizan tanto en función de las tendencias históricas (tiempo), y se comparan los estándares o metas de la empresa o con los indicadores del sector o grupo de empresas del mismo sector (espacio).
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Documentar hallazgos: en este punto ya contarás con la información clave para la emisión de hallazgos que pongan en evidencia si hay un cumplimiento de la visión estratégica de la entidad o no.
Así, los indicadores financieros como herramientas ampliamente conocidas en el ámbito empresarial te ayudarán a identificar la posición económica y financiera de la empresa, así como posibles tendencias.
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Realizar este tipo de comparaciones permitirá al analista financiero identificar si las variaciones que se presenten de un período a otro son o no significativas, además de establecer o verificar posibles patrones de comportamiento. |
A lo largo de este apartado queremos compartir los puntos clave a considerar sobre estos aspectos: cómo detectar si se debe realizar algún ajuste en la información suministrada por la empresa, cómo construir el análisis financiero a través de indicadores, parámetros de interpretación según el resultado obtenido en cada uno, como también su relación entre sí y con la información de los estados financieros; lo anterior, para evidenciar puntos de mejora y oportunidades de crecimiento para el caso particular de la entidad.
2.2.3.1. Estados financieros como insumo para indicadores de liquidez, rotación y endeudamiento
En la práctica empresarial, muchos administradores están familiarizados con las cifras y partidas de los estados financieros, pese a que en la mayoría de los casos suelen usarlas de manera superficial, enfocándose principalmente en los ingresos, dejando de lado los beneficios estratégicos que pueden obtenerse de otro tipo de partidas.
Es aquí donde los consultores financieros jugamos un papel fundamental como guías para los diferentes actores de la organización; nuestra tarea consiste en clarificar la estructura de los estados financieros y explicar cómo interpretar la información contable para llevar a cabo un análisis profundo y efectivo.
En esta sección de indicadores de liquidez y las siguientes que vinculan otros tipos de indicadores, como los de rotación y endeudamiento, es necesario tener una inmersión en las cifras y estructura de todos los estados financieros, pero principalmente de dos estados financieros clave: el estado de situación financiera y el estado de flujos de efectivo.
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Para identificar si la información de estos estados financieros es correcta, es necesario validar por lo menos las siguientes preguntas:
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Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
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¿Se están reconociendo las partidas del estado de situación financiera conforme a las diferentes disposiciones del Estándar para Pymes? |
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¿La estructura del estado de flujos de efectivo conserva los lineamientos de la sección 7 del Estándar para Pymes y están claramente identificables las partidas que influyen en el flujo de caja operativo, de financiación o inversión? |
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¿Los rubros de activos y pasivos corrientes y no corrientes están bien clasificados? |
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¿Se están calculando correctamente las depreciaciones, amortizaciones y deterioros inmersos en las partidas del activo? |
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¿Las cuentas por cobrar a clientes están separadas y aclaradas en las notas a los estados financieros del total de los rubros de deudores? |
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¿Las obligaciones financieras se pueden identificar fácilmente en el pasivo relacionado y están siendo medidas conforme a los lineamientos de las secciones 11 y 12 del Estándar para Pymes? |
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¿El patrimonio revela congruencia entre el resultado de cada período y el acumulado? |
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¿Se está incorporando el respectivo cálculo de impuesto diferido para conciliar las partidas contables y fiscales al cierre del período? |
Si alguna de estas preguntas tiene como respuesta un “No”, es necesario entregar recomendaciones sobre reconocimiento y clasificación de partidas a la empresa y realizar los respectivos ajustes para el análisis financiero, aclarando las reclasificaciones realizadas o la información ausente.
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En estos casos, lo más recomendable para que el análisis financiero sea eficaz es realizar los ajustes necesarios en la información contable de base. Al mismo tiempo, se deben emitir las recomendaciones pertinentes para que el equipo contable de la empresa proceda con la corrección y, de ser necesario, la reexpresión de los estados financieros (ver la sección 10 del Estándar para Pymes). |
Ahora bien, con el insumo de estos estados financieros depurados se realiza el análisis de indicadores financieros de liquidez, rotación y endeudamiento, los cuales se exponen en los siguientes apartados.
¡Descarga el siguiente formato, explóralo y continúa con la lectura! Lo necesitarás para analizar los siguientes indicadores.
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Modelo para la elaboración de estados financieros y cálculo de los indicadores financieros
Una vez tengas la información correctamente depurada y clasificada, puedes iniciar con el diagnóstico financiero. Para este punto tomaremos como ejemplo para el análisis de indicadores el estado financiero de la hoja de Excel “Estado de situación financiera” de nuestro modelo para la elaboración de estados financieros y cálculo de los indicadores financieros.
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Dinámica de este capítulo
Queremos que este capítulo sea una experiencia inmersiva. Por eso, en cada indicador financiero encontrarás una breve reseña que te recordará cómo calcularlo y qué tipo de información proporciona. A continuación, verás capturas de pantalla del estado financiero que sugerimos descargar previamente, facilitando la visualización exacta de las fuentes de información que permitieron calcular cada indicador; de esta forma, podrás acompañarnos en el análisis de los resultados, seguir nuestras recomendaciones para un análisis consolidado junto con otros indicadores y considerar las alertas sobre aspectos adicionales que deberías revisar en cada caso.
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2.2.3.2. Indicadores de liquidez
A través de los indicadores de liquidez se busca:
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Medir la capacidad de la empresa de pagar sus pasivos corrientes a través de sus activos más líquidos (se puede interpretar como la capacidad de generar efectivo para atender oportunamente las obligaciones corrientes).
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Identificar si existe riesgo de insolvencia.
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Entre mayores sean los resultados de los indicadores de liquidez se puede decir que menor es el riesgo de liquidez de la empresa. No obstante, es recomendable dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿El nivel de liquidez es el adecuado según las operaciones y obligaciones de la empresa?, esto debido a que se podría estar perdiendo la oportunidad de usar o invertir dichos recursos en otras alternativas. |
2.2.3.2.1. Razón corriente
Con este indicador se determina cuántos pesos representados en activos corrientes tiene la empresa para cubrir cada peso de pasivos corrientes. En otras palabras, se puede identificar la cantidad de dinero que se tendría para respaldar las obligaciones corrientes. Veamos su comportamiento en nuestro caso de referencia:
Para este caso, la razón corriente en 2023 fue de 1,27 y para 2022 de 1,95, lo que demuestra que la empresa puede cubrir con su activo corriente su pasivo corriente, pero disminuyó considerablemente su liquidez en 2023 con relación al 2022.
Esta disminución de liquidez se justifica por el incremento que tuvo el pasivo corriente en un 75,28 % de 2022 a 2023 cuando el activo solamente incrementó un 14,50 %.
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Si bien una razón corriente igual o superior a 1 indicaría que la empresa tiene un control del efectivo, es recomendable que el valor mínimo sea de 1,3, con el fin de tener un margen ante el deterioro o pérdida de valor de algunos activos corrientes.
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En el análisis hay que tener presente que el nivel de liquidez se ve influenciado por los siguientes factores:
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Por lo general, los activos corrientes están mayoritariamente representados por las cuentas por cobrar y los inventarios.
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En la mayoría de los casos las fechas de vencimiento promedio de los activos y pasivos corrientes no coinciden, motivo por el cual en ciertos momentos la empresa puede presentar un exceso de liquidez y en otros puede ser reducido o nulo.
Según lo anterior, es recomendable tener claro el vencimiento de cada obligación y las fechas en que los activos corrientes se convertirán en efectivo.
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Las estacionalidades o temporalidades en las ventas inciden en los resultados que se obtengan en la razón corriente según las fechas de corte en que se realicen los cálculos o análisis. Siendo los ejemplos más clásicos el de las empresas que producen o venden artículos navideños o útiles escolares.
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Relación con otros indicadores:
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Las siguientes preguntas pueden servir de guía para identificar si los activos corrientes son realmente realizables:
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Preguntas clave para identificar si los activos corrientes son realmente realizables |
Sí / No |
|---|---|
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¿Todos los activos corrientes pueden convertirse a efectivo? |
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¿Las políticas de cobro de cartera hacen viable el recaudo de manera oportuna? |
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¿En cuánto tiempo se recupera toda la cartera? |
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¿El valor de realización de los inventarios está acorde con los criterios de obsolescencia, temporada, modas y cambios de precios? |
En la siguiente tabla se pueden apreciar ejemplos de cómo las decisiones de financiación inciden en la liquidez de la empresa:
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Decisión de financiamiento |
Destinación de los recursos |
Tipo de impacto en la razón corriente |
|---|---|---|
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Adquirir obligación financiera a corto plazo |
Todo el valor se destina para adquirir activos corrientes |
Veamos los efectos en la razón corriente:
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Todo el valor se usa en la adquisición de activos fijos |
La razón corriente disminuirá. |
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Adquirir obligación financiera a largo plazo o aumentar el patrimonio |
Todo el valor se destina para adquirir activos corrientes |
La razón corriente aumentará. |
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Todo el valor se usa en la adquisición de activos fijos |
No se genera impacto en la razón corriente, ya que no se están afectando ni los activos ni los pasivos corrientes. |
2.2.3.2.2. Prueba ácida o de fuego
Mediante este indicador se puede evaluar la capacidad que tiene la empresa para responder a sus obligaciones corrientes, pero sin tener en cuenta los inventarios, ya que se considera que, dentro de los activos corrientes, estos son los que más demoran en convertirse en efectivo.
En el caso práctico de referencia, debes ubicar la siguiente información:
Así las cosas, la prueba ácida para 2023 fue de 1,05 y para 2022 de 1,77; la disminución que presenta este indicador de 2022 a 2023 se debe a que el inventario de 2022 a 2023 subió un 126,45 %, representando un 18 % del activo corriente total, mientras que en 2022 solo representaba el 9 %.
Aunque este indicador no evidencia cifras negativas, disminuyó considerablemente, por lo que sería necesario validar muy bien si el nivel de inventario hace referencia a materias primas u otros conceptos asociados que puedan convertirse en efectivo con facilidad; o si, por el contrario, se trata de inventario que ha crecido por acumulación, ya sea por alguna estrategia de presupuesto de operaciones (por ejemplo, en la compra de insumos no perecederos o empaques), o porque corresponde a un inventario obsoleto o averiado al que no se le haya realizado un correcto análisis de deterioro de acuerdo con las secciones 13 y 27 del Estándar para Pymes.
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Un resultado de 1,0 en la prueba ácida es adecuado, ya que la empresa no tendría que recurrir a la venta de sus inventarios, para dar cumplimiento a los pasivos corrientes.
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Por lo general, se esperaría que una empresa comercial obtenga una prueba ácida menor que una empresa industrial, porque la empresa comercial se caracteriza por tener una mayor concentración de inventarios dentro de sus activos corrientes, mientras que en una empresa industrial la mayoría de sus activos estarían representados por activos fijos. En el caso de las empresas de servicios, se esperaría que no tuvieran una inversión significativa en inventarios.
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Relación con otros indicadores:
El resultado obtenido en la prueba ácida puede contrastarse con el obtenido en la razón corriente, si la diferencia entre ambos indicadores no es significativa, se podría inferir que es poca la importancia o representatividad de los inventarios dentro de los activos corrientes. |
Se recomienda analizar este indicador cuando la representatividad de los inventarios sea significativa dentro de los activos corrientes, situación en la que sería válido cuestionarse sobre el comportamiento de las ventas, en este sentido se recomienda remitirse a las preguntas sugeridas en el margen de utilidad bruta, especialmente a las referentes a las ventas.
2.2.3.2.3. Razón de liquidez inmediata
Con este indicador se da una mirada más rigurosa a la capacidad de la empresa de responder por sus obligaciones corrientes, pues en el cálculo no se considera la cartera ni los inventarios. Así es como se obtuvo en nuestro caso práctico:
Cuando la composición del activo corriente está concentrada en el inventario y la cartera este indicador será mucho menor al de razón corriente, como en el caso del ejemplo, donde la razón de liquidez inmediata para 2023 es de 0,35 y para 2022 de 0,66, cifras muy inferiores a las del indicador de razón corriente que fue de 1,27 en 2023 y 1,95 en 2022.
Con esto se puede concluir que en la estructura del activo corriente hay un peso importante por parte de los inventarios y las cuentas por cobrar, las cuales representan el 73 % del activo corriente en 2023 y el 66 % en 2022, por lo que se requerirán de diferentes estrategias para convertir estos rubros en efectivo. No obstante, con una buena gestión la empresa no necesitará de apalancamiento externo, ya que puede cubrir su operación con sus propios activos corrientes.
2.2.3.2.4. Capital de trabajo neto
El capital de trabajo neto (conocido también como fondo de maniobra) no es propiamente una razón financiera, ya que su resultado se expresa en pesos. El valor obtenido puede interpretarse de las siguientes maneras:
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La cantidad de recursos que tiene la empresa para atender las necesidades del día a día.
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La cantidad de dinero que le quedaría a la empresa si pagara todos sus pasivos corrientes. Por tanto, esta sería la cantidad que le quedaría para seguir operando por determinado tiempo antes de tener que recurrir al financiamiento.
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El valor de los activos corrientes que han sido financiados con recursos de largo plazo ya sea con pasivos no corrientes o patrimonio.
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Relación con otros indicadores:
Como el capital de trabajo neto expresa en términos de dinero lo que el indicador de razón corriente expresa en número de veces, entonces a una razón corriente de 1 el capital de trabajo neto será $0; si la razón corriente es superior a 1, el capital de trabajo neto será positivo; de lo contrario, será negativo.
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En nuestro caso práctico de referencia, este indicador se obtiene a partir de los siguientes datos clave:
Para el ejemplo que se ha venido relacionando, el capital de trabajo fue mucho más alto en 2022 ($362.080.200) que en 2023 ($181.861.000). Este resultado, aunque es superior a $0 para ambos años, evidencia la disminución del capital de trabajo neto de la empresa en un 99 % entre 2022 y 2023.
Teniendo en cuenta esto, el incremento del pasivo corriente y el alto porcentaje de concentración de las cuentas del activo corriente entre la cartera y el inventario se debe monitorear que la empresa no entre a futuro en riesgo de liquidez.
Para esto, además de los análisis realizados con los anteriores indicadores, se pueden incluir dos análisis complementarios: uno se trata de medir la relación del capital de trabajo neto con los niveles de venta, donde se espera que en la medida en la que pase el tiempo se requiera un menor capital de trabajo para la generación de ventas; y el segundo, mide la relación entre el capital de trabajo neto y el capital de trabajo neto operativo que se analizará en la siguiente sección.
2.2.3.2.5. Capital de trabajo neto operativo
A través del capital de trabajo neto operativo se puede identificar si mediante los proveedores (cuentas por pagar) se puede financiar la cartera (cuentas por cobrar comerciales) y los inventarios, o si por el contrario la empresa tiene que recurrir a financiación externa para cubrir las cuentas por cobrar y los inventarios.
En nuestro caso práctico se obtuvo lo siguiente:
Para el ejemplo analizado, se percibe que hay un capital de trabajo neto operativo de $316.724.000, por lo que este rubro tendrá que ser obtenido a través de financiación externa para cubrir la operación mientras la empresa logra convertir los rubros de inventarios y cuentas por cobrar en efectivo. Cabe anotar que este indicador debe analizarse en conjunto con los de rotación o actividad que hacen parte de la próxima sección.
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Dependiendo de la actividad económica de la empresa y su cadena de valor, cambiará la perspectiva de este indicador. Ahora bien, por lo general, se recomienda tener un capital de trabajo neto operativo negativo o, que, en caso de ser positivo, siempre esté por debajo del nivel del capital de trabajo neto.
Esto es positivo en términos de liquidez; sin embargo, se recomienda monitorear constantemente la relación con los proveedores y el comportamiento del mercado para evitar riesgos de desabastecimiento o afectación de la reputación en el sector. Estos riesgos pueden surgir, por ejemplo, si los proveedores limitan sus operaciones con la empresa al optimizar su estructura en favor de clientes que pagan su cartera en menores plazos.
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Para el caso del ejemplo, se identifica que la empresa en 2022 podría cubrir sus necesidades operativas de fondos internamente. No obstante, cambia su estructura para 2023 donde tiene un capital de trabajo neto inferior al capital de trabajo neto operativo, lo que evidencia que si bien se puede cubrir con el activo corriente las obligaciones a corto plazo, este activo corriente está concentrado principalmente en las cuentas de cartera e inventario (que suman un 73 % del activo corriente), generando que la empresa, al realizar el pago a proveedores, deba buscar financiación externa para apalancar su operación mientras convierte estas cuentas en efectivo.
Diferente a este resultado es el caso de las grandes superficies o supermercados, cuyas cuentas por cobrar son muy bajas o nulas porque se caracterizan por vender de contado, y además tienen un alto poder de negociación frente a los proveedores, motivo por el cual obtienen plazos de pago bastante amplios. Estas empresas, por lo general, presentan unas necesidades operativas de fondos nulas a diferencia de la empresa de nuestro ejemplo.
Cuando el capital de trabajo operativo es positivo, el valor obtenido representa la cantidad de recursos que no alcanzan a ser cubiertos por los proveedores. Por tanto, corresponden a los recursos respecto de los cuales la empresa requiere apalancamiento interno; si este no está disponible, tendrá que recurrir a financiación con costo como son los créditos bancarios.
Generalmente, los proveedores financian el valor de los inventarios que proveen, no es común que financien la cartera, por esta razón la empresa requerirá de financiación con costo, en este sentido, entre más bajo sea el valor de la financiación mejor será para la empresa, porque se afectará en menor medida la utilidad.
Las siguientes, son las preguntas clave que te recomendamos resolver para analizar el capital de trabajo operativo:
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Preguntas |
Sí / No |
|---|---|
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¿Las ventas de la empresa se caracterizan por ser de contado? |
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¿El poder de negociación que tiene la empresa frente a los proveedores es alto? |
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¿La empresa tiene identificadas las fuentes de financiación y cuáles le representan un menor costo? |
2.2.3.3. Indicadores de rotación, actividad o eficiencia
Mediante estos indicadores se busca:
-
Medir la eficiencia de la empresa en la utilización de sus activos, siendo necesario, por ejemplo, prestar atención a las siguientes situaciones: ampliaciones en el período de recuperación de cartera, acumulación innecesaria de inventarios, aspectos que inciden en el no uso de toda la capacidad instalada de la empresa, cambios que generan lentitud en el proceso productivo.
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Determinar el tiempo que le toma a la empresa convertir la cartera o el inventario en efectivo, o el tiempo que le tomaría pagarle a sus proveedores.
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Relación con otros indicadores:
Se recomienda analizar de manera simultánea los resultados obtenidos en los indicadores de liquidez con los indicadores de rotación.
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2.2.3.3.1. Rotación de cartera o cuentas por cobrar
Rotación de cartera = Ventas a crédito* / Cuentas por cobrar promedio**
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*Cuando se desconoce el valor de las ventas a crédito se puede tomar el valor de las ventas netas; sin embargo, hay que tener presente que se tendría una rotación de cartera más ágil.
**En las cuentas por cobrar se deben considerar las relacionadas con los clientes, y no contemplar aquellas que no formen parte del giro ordinario del negocio, como es el caso de las cuentas por cobrar a socios, empleados y deudores varios. Igualmente, de ser posible, del saldo de clientes, se sugiere sustraer el valor correspondiente a impuestos, por ejemplo, el IVA generado.
No obstante, al realizar análisis financiero desde el estado de situación financiera, por lo general es complejo llegar a ese nivel de detalle en la información y no se encuentran mayores aclaraciones en las notas, por lo que en la práctica profesional lo que se ha generalizado es utilizar como numerador el valor de ventas como el ingreso de actividades ordinarias neto y como denominador el valor de cuentas por cobrar a clientes en el período. Sea cual sea el caso, lo más importante será exponer las variables usadas para llegar a los indicadores y, a su vez, validar que en la comparativa por períodos se hayan calculado de la misma forma. |
La rotación de cartera permite saber el número de veces al año que en promedio la empresa recupera su cartera. Entre más alto sea el resultado, significa que más rápido la empresa cobra la cartera.
Para identificar el número de días que requiere la empresa para recuperar la cartera o la cantidad de días en que la cartera se convierte en efectivo, se puede aplicar la siguiente fórmula:
Período promedio de cobro de la cartera = 360 / Rotación de cartera
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Lo ideal es que las empresas procuren incrementar la rotación de cartera o disminuir el período promedio de cobro de esta. |
No olvides profundizar en las siguientes preguntas clave para identificar los aspectos que inciden en la rotación de cartera de tu compañía:
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Preguntas |
Sí / No |
|---|---|
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¿Se otorgan descuentos por pronto pago? |
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¿La empresa tiene una política de cobro de cartera? |
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¿El período promedio de cobro guarda relación con el plazo promedio de venta? |
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¿La política de cobro de cartera hace viable el recaudo de manera oportuna? |
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¿La cartera se encuentra concentrada en unos cuantos clientes? |
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¿La empresa tiene caracterizados sus clientes morosos? |
2.2.3.3.2. Rotación de proveedores o cuentas por pagar
Rotación de proveedores = Compras a crédito* / Cuentas por pagar promedio**
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*Cuando se desconoce el valor de las compras a crédito se debe considerar la cifra más cercana, por ejemplo, compras totales, costo de producción, costo de ventas.
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La rotación de proveedores indica cuántas veces al año, en promedio, la empresa liquida sus cuentas con los proveedores. La siguiente fórmula permite calcular el tiempo promedio, en días, que la empresa tarda en realizar estos pagos:
Período promedio de pago a proveedores = 360 / Rotación de proveedores
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Una rotación de proveedores alta puede significar que la empresa tiene poco poder de negociación frente a los proveedores, pero también podría indicar que la empresa aprovecha los descuentos por pronto pago que estos otorgan.
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Relación con otros indicadores:
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2.2.3.3.3. Rotación de inventarios
En el análisis de la eficiencia de los inventarios es necesario tener en cuenta el tipo de empresa. Las empresas comerciales se caracterizan por tener grandes cantidades de inventario, situación similar acontece con las empresas industriales o manufactureras, las cuales además tienen sumas considerables de materia prima. Caso contrario sucede con las empresas prestadoras de servicios.
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Aunque es complejo determinar un nivel apropiado de inventario, lo ideal sería procurar o lograr un sistema de justo a tiempo, debido a los costos asociados con el sostenimiento o mantenimiento de los inventarios, por ejemplo, los costos incurridos en bodegas, sistemas de seguridad, adquisición de seguros, costos por daños u obsolescencia, entre otros. |
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Rotación de inventarios de empresas comerciales
Rotación de inventario de mercancías = Costo de la mercancía vendida / Inventario promedio
A través de este indicador se determina el número de veces al año que en promedio se vende el inventario de mercancías. Para conocer el número de días que se requiere para vender dicho inventario, es necesario aplicar la siguiente fórmula:
Días de inventario de mercancías = 360 / Rotación de inventario de mercancías
-
Rotación de inventarios de empresas manufactureras o industriales
Rotación de inventario de materia prima =
Costo de materia prima utilizada / Inventario promedio de la materia prima
Este indicador muestra cuántas veces al año, en promedio, se consume o renueva el inventario de materia prima. Una rotación alta indica un uso frecuente o rápido del inventario, mientras que una rotación baja puede sugerir exceso de inventario o ineficiencia en su uso.
Para saber el número de días desde que se recibe la materia prima de los proveedores hasta que pasa al proceso de producción, o la cantidad de días en que el inventario de materia prima se convierte en productos en proceso (disponibilidad de la materia prima), se divide 360 entre la rotación del inventario de materia prima.
Rotación de productos en proceso = Costo de producción / Inventario promedio de productos en proceso
Con este indicador se puede apreciar el número de veces al año que permanece el inventario en proceso de producción.
Para saber el número de días en que los productos en proceso se convierten en productos terminados, se divide 360 entre la rotación de productos en proceso.
Rotación de productos terminados = Costo de venta / Inventario promedio de productos terminados
Este indicador muestra el número de veces al año que en promedio se vende el inventario de productos terminados. Para conocer la cantidad de días que dispone o requiere la empresa para vender el inventario de productos terminados, se divide 360 entre la rotación de productos terminados.
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Si no hay detalle de la estructura del inventario ni su composición en los estados financieros y sus notas, es habitual que este indicador se evalúe de forma general como “rotación de inventarios” tomando el costo de venta sobre el inventario total expuesto en el estado de situación financiera. |
Rotación de inventario = Costo de venta / Inventario promedio
A continuación, te presentamos una lista de verificación con los aspectos clave que recomendamos considerar en el análisis de inventarios:
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Preguntas |
Sí / No |
|---|---|
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Durabilidad o vencimiento de los productos |
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Moda |
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Obsolescencia tecnológica |
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Ventas potenciales |
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Estacionalidad de las ventas |
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Tipos de canales de venta: ¿se vende bajo pedido o contra inventario? |
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Localización de los proveedores |
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Poder de negociación de los proveedores |
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Comparación entre descuentos por compras en volumen de materias primas y costo de mantener inventario |
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Capacidad de producción |
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Duración del ciclo de producción |
2.2.3.3.4. Ciclo de conversión de efectivo
Por su parte, el ciclo de conversión de efectivo es el indicador estrella de esta sección, ya que compila los resultados de los indicadores analizados hasta el momento, teniendo en cuenta la siguiente fórmula:
Ciclo de conversión de efectivo
= Ciclo operacional (rotación de cartera en días + rotación de inventario en días)
- Período de financiación (rotación de proveedores en días)
Para las empresas manufactureras se utilizará un cálculo más exacto que incluye las rotaciones individuales de los inventarios como rotación de materias primas, producto en proceso y producto terminado. Siendo la fórmula la siguiente:
Ciclo de conversión de efectivo
= Ciclo operacional (rotación de cartera en días + rotación de materias primas en días
+ rotación de producto en proceso en días + rotación de producto terminado en días)
- Período de financiación (rotación de proveedores en días)
Si este indicador da un resultado positivo, refleja que la empresa presenta necesidades de financiar su operación debido a que la rotación de proveedores es más rápida que la suma de la rotación de inventario y cartera. Por el contrario, si este indicador da un resultado negativo, se interpreta que la entidad puede apalancar su operación desde sus proveedores sin necesidad de recurrir a financiación externa para cubrir el tiempo que tarda en convertir su inventario y su cartera en efectivo.
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Para este punto, utilizaremos como referencia las celdas 141 a 160 de la hoja de Excel titulada “Ind. fros y de mercado” en nuestro Modelo para la elaboración de estados financieros y cálculo de los indicadores financieros.
Te sugerimos explorar su contenido y revisar las fórmulas aplicadas; una vez que tengas una comprensión general, regresa para que continuemos con el análisis detallado. |
De esta hoja de cálculo se obtiene la siguiente información:
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Indicadores |
2023 |
2022 |
Variación absoluta |
|---|---|---|---|
|
Días de rotación de inventario A |
42 |
24 |
18 |
|
Días de rotación de cartera B |
89 |
92 |
-3 |
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Días de rotación de proveedores C |
84 |
63 |
21 |
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Ciclo operacional A + B |
131 |
116 |
15 |
|
Período de financiación C |
84 |
63 |
21 |
|
Ciclo de efectivo A + B + C |
47 |
53 |
-6 |
En este caso se evidencia que mejoró el ciclo de conversión de efectivo para 2023, puesto que, a pesar de que la empresa tarda 18 días más en convertir su inventario en efectivo, disminuyó en 3 días su rotación de cartera e incrementó los días de rotación de proveedores 21 días. Toda esta relación de indicadores deja que el ciclo de efectivo pase de 53 días en 2022 a 47 días en 2023, lo cual evidencia una mejora de 6 días menos.
Sin embargo, aunque el ciclo de efectivo ha mejorado, sigue siendo positivo, lo que indica que la empresa aún necesita apalancar su operación con financiación externa a corto plazo mientras trabaja en convertir su cartera e inventario en efectivo. Este análisis es coherente con lo que muestran los indicadores de liquidez.
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No se debe recomendar de forma indiscriminada reducir los días de rotación de inventario y de cartera e incrementar los días de rotación de proveedores, ya que una mala política de estos elementos puede generar diferentes riesgos para la empresa. Por tanto, antes de tomar decisiones sobre estos indicadores es necesario:
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2.2.3.3.5. Rotación de activos fijos
Rotación de activos fijos = Ventas / Activo fijo bruto promedio
Otro indicador clave para analizar la eficiencia de le empresa es la rotación de activos fijos con el que se puede saber cuántos pesos genera un peso de inversión en activos fijos.
En este caso, es importante identificar las ventas o adquisición de activos fijos que hizo la empresa durante el período evaluado. Dicho esto, se puede apreciar la eficiencia con que la empresa utiliza los activos adquiridos como inversión a largo plazo.
2.2.3.3.6. Rotación de activos totales
Rotación de activos totales = Ventas / Activos totales bruto promedio
De manera similar a la rotación de activos fijos, a través de este indicador se identifica cuántos pesos genera un peso de inversión en activos totales, reflejando la eficiencia con que son usados los activos.
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Entre más alta sea la rotación de activos totales, significa que la empresa es más eficiente en el uso de sus activos. |
En el análisis es importante verificar si la empresa, por ejemplo, terceriza parte de su proceso productivo o tiene activos arrendados que no están dentro del balance. Igualmente, es necesario analizar aspectos que inciden en las ventas.
Se esperaría que las empresas manufactureras o industriales como mínimo generen ventas equivalentes a la inversión en activos, ya que estas se concentran tanto en producir como en vender.
En el caso de las comercializadoras, cuyo propósito principal es vender y que por lo general no incurren en altas inversiones de activos fijos, se esperaría que las ventas fuesen como mínimo el doble de la inversión en activos.
Para el análisis de las empresas de servicios, estas, por lo general, se asemejan a las comercializadoras; no obstante, si presentan una alta inversión en activos fijos, deberían ser tratadas como empresas manufactureras.
2.2.3.4. Indicadores de endeudamiento y solvencia
A través de los indicadores de endeudamiento se puede identificar el tipo de deuda con que participan los acreedores en el financiamiento de la empresa. Igualmente se puede establecer su grado de participación, permitiendo evaluar el riesgo de endeudamiento que posee la empresa y, a su vez, la capacidad de asumir más deuda.
El endeudamiento corriente permite vislumbrar el riesgo de liquidez que podría presentar la empresa, mientras que el endeudamiento a largo plazo facilita identificar la solvencia para generar recursos.
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Se considera conveniente un alto nivel de endeudamiento cuando la tasa de rendimiento del activo total de la empresa supere el costo promedio de las deudas.
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Relación con otros indicadores:
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Hay al menos dos aspectos clave que te recomendamos considerar al analizar el endeudamiento, veamos:
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Preguntas |
Sí / No |
|---|---|
|
¿La empresa paga sus deudas a través de otros pasivos? |
|
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¿La empresa busca frecuentemente nuevos financiadores que ofrezcan menores costos de apalancamiento, en otras palabras, hace un monitoreo constante de las tasas de interés vigentes? |
2.2.3.4.1. Nivel de endeudamiento
Este indicador permite evaluar el porcentaje de los activos que se financian mediante deuda, es decir, mide el grado de participación de los acreedores en la empresa. En otras palabras, muestra cuánto está endeudada la empresa por cada peso que posee en activos. A continuación, veremos cómo se calcula este indicador en nuestro caso de ejemplo:
Para el caso de la empresa del ejemplo, su nivel de endeudamiento está en 0,54, es decir un 54 %, en principio se podría considerar que no es muy alto. Sin embargo, más adelante veremos qué se puede interpretar de este resultado.
En primera instancia, se esperaría que el nivel de endeudamiento de una empresa comercial fuese más alto que el de una industrial, ya que estas últimas requieren de más capital para atender sus necesidades de activos fijos.
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Un nivel de endeudamiento del 70 % sugeriría que la empresa ya no es de los dueños sino de los acreedores. Esto, especialmente en empresas pequeñas, donde el riesgo que se corre para atender los compromisos es mayor, ya que los activos pueden no ser suficientes para devolver el crédito. |
Para llegar a un mayor detalle se recomienda indagar en las siguientes cuestiones:
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Preguntas |
Sí / No |
|---|---|
|
¿La empresa tiene identificado si presentan necesidades de deuda en determinadas épocas del año? |
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¿Dentro de los pasivos son representativos los ingresos recibidos por anticipado? |
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|
De existir obligaciones con los socios, ¿existe la probabilidad que los socios sean flexibles con los términos pactados inicialmente? |
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|
De existir obligaciones con los socios, ¿es probable que los socios decidan capitalizar la deuda? |
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¿El patrimonio se encuentra concentrado en los primeros renglones (por ejemplo, capital y reservas)? |
Lo recomendable es contrastar e interpretar los resultados de la empresa con los del mismo sector en un mismo período, pero sería aún más conveniente poder realizar el análisis con aquellas empresas que se consideran de similares características a la nuestra en términos, por ejemplo, de tamaño, mercado objetivo, gestión operativa, entre otros factores.
¡No te preocupes!, no estás solo en esto.
Entendemos que obtener información a este nivel de detalle puede implicar costos adicionales para la empresa, dado que requeriría suscripciones a plataformas o bases de datos específicas. Sin embargo, es importante destacar que también se puede encontrar información disponible al público, como la generada por entidades gubernamentales.
Por ejemplo, la Superintendencia de Sociedades cada año emite su análisis de las siguientes 9.000 empresas más grandes de Colombia y este puede ser una base para identificar el comportamiento del sector al que pertenece la entidad.
A continuación, se muestra cómo aprovechar este recurso en el que se destinó un reporte específico sobre endeudamiento para las empresas de la muestra:
Imagen extraída del informe de Supersociedades de las 9.000 empresas siguientes más grandes de Colombia en 2023.
Como se puede evidenciar en la gráfica para todas las empresas de la muestra el nivel de endeudamiento es de 50 % para 2022 y 49 % para 2023, lo que quiere decir que la empresa objeto de análisis con un 54 % si bien presenta cifras con índices de riesgo bajo, debería procurar reducir su endeudamiento paulatinamente.
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Los datos de este informe sobre endeudamiento son bastante generales. Sin embargo, es posible obtener un análisis más detallado descargando el consolidado en formato Excel desde la plataforma de la Superintendencia de Sociedades. Al depurar las cifras de las empresas que se alinean con el sector de la empresa objeto de estudio, se puede obtener un dato más preciso y representativo. |
2.2.3.4.2. Concentración del endeudamiento a corto plazo
Concentración del endeudamiento a corto plazo = Pasivo corriente / Pasivo total
Este indicador permite apreciar el porcentaje de las acreencias con vencimiento inferior a un año; veamos cómo se comporta en nuestro caso de ejemplo:
Para la empresa objeto de estudio este indicador es de 0,87 evidenciando una alta concentración de la deuda en el corto plazo.
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Cuanto más cercano esté el indicador a 1, mayor será el riesgo de liquidez, ya que la empresa enfrentará un esfuerzo significativo para conseguir recursos a corto plazo y cumplir con sus obligaciones, lo que podría llevar a una descapitalización de su operación diaria. |
Lo ideal es que los activos corrientes se financien con pasivos corrientes. En caso de no ser posible, es recomendable que los activos corrientes se financien con recursos a largo plazo, y no al contrario. Si se presenta esta última situación, debería evaluarse la posibilidad de reestructurar la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo.
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Relación con otros indicadores:
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2.2.3.4.3. Endeudamiento financiero
Endeudamiento financiero = Pasivos financieros promedio / Ventas
Este indicador permite determinar el porcentaje de endeudamiento financiero en relación con las ventas, es decir, muestra cuánto debe la empresa al sistema financiero por cada peso que genera en ventas.
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Se sugiere que el endeudamiento financiero no sea superior al 30 %, para que la empresa no presente dificultades en atender oportunamente sus obligaciones financieras. |
2.2.3.4.4. Impacto de la carga financiera
Impacto de la carga financiera = Intereses o gastos financieros / Ventas
Este indicador permite identificar el porcentaje de la carga financiera en relación con las ventas, es decir, muestra cuánto paga la empresa en intereses al sistema financiero por cada peso que genera en ventas.
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Lo recomendable es que el impacto de la carga financiera no supere el 10 %; cuanto más bajo sea este indicador, mejor será la salud financiera de la empresa. |
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Relación con otros indicadores:
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Recordemos que previamente se planteó la siguiente pregunta: ¿La empresa busca regularmente nuevos financiadores que ofrezcan menores costos de apalancamiento? Esta pregunta es relevante, ya que, en caso de conseguir un costo de financiamiento más bajo y mantener un comportamiento constante en las ventas, este indicador tiende a disminuir.
2.2.3.4.5. Cobertura de intereses
Cobertura de intereses = Utilidad operacional / Intereses o gastos financieros
Este indicador muestra cuántas veces la empresa genera utilidad operacional suficiente para cubrir sus intereses o gastos financieros. Un valor más alto indica que la empresa tiene una mayor capacidad para cubrir sus obligaciones de interés con sus ganancias operativas, lo que es una señal de solidez financiera.
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Un resultado de 1 significa que toda la utilidad operacional se destina a cubrir los intereses. Por esta razón, se considera que un valor mínimo adecuado debería ser al menos 2 veces. Esto implica que, de una utilidad operacional de $2, $1 se entregaría a las entidades financieras para cubrir los intereses, dejando $1 para la empresa. |
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Relación con otros indicadores:
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2.2.3.4.6. Cobertura de intereses según el EBITDA
Cobertura de intereses según el EBITDA = EBITDA / Intereses o gastos financieros
Este indicador muestra cuántas veces la empresa genera efectivo operacional suficiente para cubrir sus intereses o gastos financieros.
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Se considera que un resultado más alto es favorable para la empresa, ya que indica una mayor capacidad para cubrir los intereses, lo que sugiere una mayor solidez financiera y flexibilidad para afrontar obligaciones adicionales. |
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Relación con otros indicadores:
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2.2.3.4.7. Pasivos financieros / EBITDA
Pasivos financieros / EBITDA = Pasivos financieros / EBITDA
Este indicador permite evaluar cuántas veces los pasivos con entidades financieras representan el EBITDA de la empresa; también puede interpretarse como el tiempo aproximado en años que la empresa tardaría en pagar sus pasivos financieros, si destinara todo su EBITDA a este fin.
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Se considera que un resultado inferior a cuatro es favorable, porque la empresa tiene buena solvencia o capacidad de pago a largo plazo. |
2.2.3.4.8. Apalancamiento financiero total
Apalancamiento financiero total = Pasivos totales / Patrimonio
Este indicador permite identificar el porcentaje que los prestamistas aportan en relación con los dueños o accionistas de la empresa.
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Las empresas con mayores necesidades de activos fijos suelen requerir más capital, lo que generalmente resulta en un pasivo más bajo en comparación con el patrimonio y, por ende, un nivel de apalancamiento financiero más bajo.
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Como referencia general, se podría considerar que, para industrias pesadas, el apalancamiento financiero debería ser inferior a 1,0; en el caso de industrias medianas, este indicador podría oscilar entre 1,0 y 1,5; para empresas dedicadas al comercio al por menor, el apalancamiento financiero tiende a ser alrededor de 2,0, mientras que en empresas mayoristas puede ser de 2,5 o más.
Para analizar el comportamiento del apalancamiento financiero total se sugiere atender las preguntas sugeridas en el indicador de nivel de endeudamiento y validar las cifras del sector al que pertenezca la empresa.
Veamos a continuación cómo se comporta este indicador en nuestro caso práctico de referencia:
Por ejemplo, retomando el reporte de la Supersociedades, el nivel de apalancamiento financiero de las 9.000 empresas de la muestra es de 0,95 en promedio, lo que permite concluir que considerando que son de las empresas más grandes del país, se podría decir que si la empresa de nuestro ejemplo es una pyme emergente no presenta un indicador negativo (1,19), pero debe ir en la búsqueda de disminuirlo al menos a estos niveles cuando esté en una etapa más sólida.
Imagen extraída del informe de Supersociedades de las 9.000 empresas siguientes más grandes de Colombia en 2023.
2.2.3.4.9. Solvencia
Este indicador completa el análisis realizado con los indicadores de liquidez, rotación y endeudamiento, mostrando qué capacidad tiene la empresa de cubrir su pasivo total con su activo total en caso de que requiriera hacerlo.
Aunque es un indicador que muestra un escenario bastante pesimista de tener que recurrir al total de los activos para saldar todo el pasivo, situación que difícilmente ocurre en la realidad, es un indicador muy útil para evaluar el principio de la hipótesis de negocio en marcha que fue analizado anteriormente.
Por ejemplo, para la empresa objeto de análisis en 2023 este indicador fue de 1,83 evidenciando que la entidad tiene la capacidad de cubrir su pasivo con su activo, un resultado bastante favorable. No obstante, de acuerdo con el reporte de la Supersociedades, en promedio está en 2,05 por lo que la empresa debería buscar mejorar un poco más este indicador para los próximos períodos.
Imagen extraída del informe de Supersociedades de las 9.000 empresas siguientes más grandes de Colombia en 2023.
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De carácter obligatorio, todas las empresas en Colombia deben realizar un análisis del cumplimiento de la hipótesis de negocio en marcha y evaluar como mínimo los indicadores que tienen que ver con solvencia y deterioro patrimonial atendiendo las instrucciones del artículo 2.2.1.18.2 del Decreto 1074 de 2015 luego de la modificación realizada por el Decreto 1378 de 2021 (retoma este tema en Indicadores de insolvencia y deterioro patrimonial). |
2.2.3.5. Estado de resultados o Estado de resultado integral como insumo para el análisis del comportamiento en ventas y de rentabilidad
Al abordar este tipo de indicadores, lo ideal es iniciar la conversación centrándose en el estado de resultados. Por ello, el enfoque del análisis va en el crecimiento en ventas y la rentabilidad, ya que ofrecen una visión inicial clave del desempeño comercial y operativo de la empresa.
Para realizar una revisión efectiva del estado de resultados, se recomienda seguir este enfoque:
De esta revisión deben surgir al menos las siguientes preguntas para la empresa de las cuales se esperaría un “sí” como respuesta, por ejemplo:
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Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
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¿Se están reconociendo los ingresos conforme a la sección 23 del Estándar para Pymes (Anexo 2 del Decreto 2420 de 2015)? |
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¿El costo se reconoce con una adecuada trazabilidad entre las cifras de inventario y ventas? |
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¿Los rubros de otros ingresos reflejan eventos esporádicos, ajenos a las actividades ordinarias? |
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¿Se están calculando correctamente las depreciaciones, amortizaciones y deterioros en el estado de resultados? |
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¿Existe una adecuada clasificación de gastos administrativos, de ventas, financieros y de impuestos? |
Si en algunas de estas respuestas hay un “No” lo más recomendable es revisar el insumo contable del estado de resultado integral y realizar las clasificaciones o ajustes correspondientes.
¡Descarga el siguiente formato, explóralo y continúa con la lectura! Lo necesitarás para analizar los siguientes indicadores.
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Modelo para la elaboración de estados financieros y cálculo de los indicadores financieros
Una vez tengas la información del estado de resultados correctamente depurada y clasificada, puedes iniciar con el diagnóstico financiero. Para este punto tomaremos como ejemplo el estado financiero de la hoja de Excel “Estado de resultado integral” de nuestro Modelo para la elaboración de estados financieros y cálculo de los indicadores financieros.
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2.2.3.5.1. Comportamiento en ventas
Antes de iniciar el cálculo y análisis del índice de crecimiento en ventas, te recomendamos contemplar los ingresos de actividades ordinarias; en esta categoría deben incluirse únicamente los rubros de ingresos que se relacionan directamente con el objeto social de la entidad; es decir, los ingresos generados por la razón de ser del negocio.
Para hallar el crecimiento en ventas se utiliza la fórmula del análisis horizontal (variación relativa), que será útil para comparar el comportamiento de todas las partidas de estados financieros en diferentes períodos.
En términos generales, si el resultado de este indicador arroja un porcentaje positivo, se interpreta que las ventas han crecido con el tiempo. Por el contrario, un porcentaje negativo indica una disminución en las ventas.
En el ejemplo se puede observar que las ventas entre el 2023 y el 2024 aumentaron un 14,34 % (generalmente para este análisis se toma el total de ingresos por actividades ordinarias neta).
Aunque el cálculo numérico sugiere que las ventas de la entidad han crecido, es crucial matizar este indicador para afinar la interpretación financiera. Para ello, podemos analizarlo a través de las siguientes preguntas:
¿Este incremento es superior a la inflación?
En este caso, el incremento del 14,34 % está por encima de la inflación del 9,28 % para 2023, según cifras del Dane, por lo tanto, se puede asumir que ha habido un aumento real en las ventas. Si el crecimiento estuviera por debajo de la inflación o fuera igual, aunque el indicador sea “positivo”, reflejaría simplemente un aumento de ventas atribuible al incremento de precios generales por inflación, lo que no necesariamente implica una mejor gestión por parte de la gerencia.
Para empresas que realizan ventas en moneda extranjera, además de considerar la inflación, es fundamental evaluar si ha habido una devaluación o revaluación de la moneda local frente a la extranjera.
¿La venta se genera por un mayor volumen de venta o por un diferencial de precio?
Es posible que el incremento en las ventas se deba a un aumento de precios, ya sea por políticas internas de la entidad o por un ajuste en los precios de mercado. En el primer caso, es importante verificar que la relación con los clientes no se haya deteriorado debido a este aumento de precios.
Si el crecimiento se produce por un diferencial de precio debido a un valor agregado (como mejoras en las características del producto o servicio) o por el lanzamiento de un nuevo producto, es crucial identificar las preferencias de los clientes para validar la estrategia corporativa. Para ello, se recomienda a la gerencia llevar a cabo encuestas de satisfacción o grupos focales.
Cuando el aumento en las ventas se deba al volumen de unidades vendidas y no a incrementos de precios o mejoras en el producto, es necesario determinar si hubo un impulso de marketing (por ejemplo, cambios en la política de descuentos) o un movimiento en el mercado que justifique este crecimiento; aquí sería útil realizar un estudio de la competencia y del cliente.
Además, se debe revisar si los cambios en precios y/o volumen fueron generalizados en todos los productos o servicios ofrecidos por la empresa, o si, por el contrario, se trató de un comportamiento particular de ciertos productos, servicios o líneas de negocio.
¿Solo creció la empresa o creció el sector?
Por último, es importante identificar si el crecimiento se debe a factores internos de la gestión operativa o si corresponde a una dinámica del mercado.
Para esto es muy útil comparar las cifras de la empresa con las del sector.
Volvamos a revisar el informe de la Supersociedades:
Imagen extraída del informe de Supersociedades de las 9.000 empresas siguientes más grandes de Colombia en 2023.
En este informe, aunque el sector comercial no presenta explícitamente el indicador de crecimiento en ventas, es fácil encontrar los valores de las ventas correspondientes a los años 2022 y 2023.
Con las cifras suministradas en el informe se puede calcular el indicador y observar un incremento del 17,62 % en las ventas de las empresas del sector. Por lo tanto, podemos concluir que el aumento del 14,34 % en las ventas de la entidad analizada en este ejercicio pedagógico, aunque es favorable, en comparación con las tendencias del sector al que pertenece está por debajo del promedio nacional.
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¿Cómo se relacionan los ingresos de actividades ordinarias con otras partidas de los Estados Financieros?…
Por ello, te recomendamos revisar el comportamiento de las ventas frente a los cambios presentados a nivel de costo y gastos, pues estos pueden incidir en menores márgenes de rentabilidad, a pesar de haber obtenido un crecimiento en ventas. |
2.2.3.5.2. Márgenes de rentabilidad
Con estos indicadores se busca medir la eficacia y efectividad para generar utilidades, por tanto, a través de estos también es posible identificar si se cumple o no con las expectativas del retorno esperado por los dueños o inversionistas.
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Según el tipo de actividad económica, las empresas pueden esperar menores o mayores márgenes de rentabilidad, por ejemplo, las comercializadoras pueden aceptar márgenes pequeños considerando que sus ventas son mayores, las cuales se esperaría que en el año como mínimo fuesen dos veces el valor de sus activos, en contraste las empresas industriales necesitan mayores márgenes porque sus ventas son menores, en el año una vez el valor de los activos. |
Margen de utilidad bruta
Con este indicador se determina el porcentaje de utilidad bruta generada que aportaron las ventas de la empresa, es decir, cuánto se genera de utilidad bruta por cada peso que se venda.
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Se considera que el margen bruto para empresas comerciales entre el 20 % y el 30 %, para empresas industriales debería ubicarse entre el 30 % y el 40 %. |
Este indicador es la base de la rentabilidad y quizá el campo en el que se pueden generar mayores acciones, ya que es en el costo donde se concentra gran parte de la participación porcentual sobre las ventas en la mayoría de las empresas comerciales y manufactureras.
Para hallar este indicador, primero se debe identificar claramente la utilidad bruta, para esto es clave tener depurado el costo y conocer su composición.
La utilidad bruta es la resta entre el ingreso neto y el costo, y el margen de utilidad bruta es la representación de esta utilidad en porcentaje frente a la venta, tal como se muestra en la siguiente imagen.
Para la empresa evaluada en estas secciones, se observa una disminución considerable en la utilidad bruta entre 2022 y 2023. Aunque las ventas aumentaron un 14,34 %, el costo de ventas creció casi el doble, un 30 %, lo que resultó en un margen de utilidad de -9,39 %, significativamente más bajo en 2023.
Este es un claro ejemplo de que el crecimiento no siempre implica eficiencia o rentabilidad. En este caso, el esfuerzo en ventas se vio contrarrestado por el aumento en los costos, lo que impactó negativamente el margen; es fundamental, por tanto, analizar detalladamente las cuentas que componen el costo de ventas para identificar áreas específicas en las que se pueda tomar acción y mejorar la rentabilidad.
A continuación, te listamos algunas preguntas clave para analizar el margen de utilidad bruta:
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Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
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¿Las ventas se vieron influenciadas por cambios en las cantidades vendidas, precios de venta, programas de fidelización, lanzamiento de nuevos productos o servicios, apertura de nuevos mercados, entre otros factores? |
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¿Las ventas de la empresa se caracterizan por ser de temporada? |
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¿Un aumento en las ventas guarda relación con el aumento de la capacidad de adquisitiva de los consumidores? |
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¿Las fechas especiales inciden en el incremento de las ventas? |
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¿Hay factores incidieron en el comportamiento de los costos? Por ejemplo, modificaciones en el costo de la materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación. |
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En el caso de las empresas industriales ¿se tiene claro el método usado para valorar sus diferentes inventarios (materias primas, productos en proceso y productos terminados)? |
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En el caso de las empresas industriales ¿se desarrollaron nuevos procesos o se modificaron los establecidos, hubo inversiones o innovaciones que permitieron a la empresa operar con menos costos de producción? |
Margen de utilidad operacional
Mediante este indicador se puede apreciar el porcentaje de utilidad operacional que aportaron las ventas de la empresa o cuánto se genera de utilidad operacional por cada peso que se venda, por tanto, se puede identificar si la empresa genera beneficios a partir del desarrollo su actividad económica principal u objeto social.
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Por lo general, el margen de utilidad operacional de empresas comercializadoras está entre el 5 % y el 10 %, para manufactureras entre el 10 % y 20 %. |
Este indicador refleja la gestión operativa y mide la rentabilidad de la empresa considerando no solo los costos, sino también toda la estructura de gastos administrativos y de ventas.
Para calcularlo, primero se debe identificar la utilidad operacional, lo cual requiere depurar el costo y conocer a fondo cada gasto, así como su composición. La utilidad operacional se obtiene restando el costo, los gastos administrativos y de ventas (incluyendo los gastos por depreciación y amortización) del ingreso neto.
Por otro lado, el margen de utilidad operacional es la representación porcentual de esta utilidad en relación con las ventas, como se ilustra en el siguiente ejemplo:
Se observa que, además de que la empresa experimentó un aumento en su costo en 2023 en comparación con 2022, también tuvo un incremento significativo en sus gastos operacionales, que aumentaron un 65,87 %; esto ha llevado a una disminución aún más pronunciada en los niveles de rentabilidad, con la utilidad operativa pasando del 27,23 % en 2022 al 13,33 % en 2023.
Este comportamiento refuerza la teoría de que el crecimiento en ventas ha generado un mayor peso en los costos y gastos de la empresa. Esta situación se vincula con los resultados de los indicadores de liquidez, que reflejaban una mejor posición financiera en 2022.
Para identificar por qué se han elevado los gastos, además de las preguntas sugeridas en el margen de utilidad bruta, se recomienda dar respuesta a los siguientes interrogantes que permiten analizar el margen de utilidad operacional:
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Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
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¿Hay factores incidieron en el comportamiento de los gastos operacionales y los costos de distribución? |
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¿Se tiene claro qué conceptos se pueden imputar como ingresos o gastos operacionales? |
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¿Se han realizado nuevas contrataciones de personal de ventas o administrativo? |
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¿Se está llevando un control presupuestal de los gastos fijos de manera que no presenten variaciones significativas entre períodos? |
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¿Se han establecido nuevas políticas de incentivos a empleados recientemente? |
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¿Se ha generado alguna inversión importante? |
Margen EBITDA
Este indicador podría ser el más clave en el análisis de la rentabilidad de una empresa, se asemeja mucho al margen de utilidad operacional, pero sin contemplar cálculos contables como la depreciación y amortización, lo que indica que es un indicador que mide la gestión real de los administradores en la obtención de ingresos y gestión de costos y gastos de la actividad de la empresa.
Tampoco contempla ingresos esporádicos o gastos no operacionales como intereses o impuestos, lo que permite tener una rentabilidad fiel de lo que la empresa realmente está ganando o perdiendo, concentrándose únicamente en el desarrollo de su actividad.
Surge de su acrónimo: utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, por sus siglas en inglés "earnings before interest taxes depreciation and amortization", y es el indicador de rentabilidad más utilizado para evaluar proyectos de inversión.
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El EBITDA presenta muchas variaciones en su cálculo y hay quienes optan por ajustarlo excluyendo otras partidas como el deterioro, por lo que el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad —IASB— en diferentes ocasiones ha mencionado que su inclusión en el estado de resultados no resulta conveniente, lo cual es cierto; sin embargo, sigue siendo un indicador altamente utilizado para la valoración de empresas.
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Una de las formas de calcularlo, es realizando el mismo análisis que se realiza con el margen de utilidad operacional, pero sin detraer gastos y costos por depreciaciones ni amortizaciones.
Y al igual que los otros indicadores relacionados en esta sección, será necesario calcular el EBITDA en cifras nominales y posteriormente hallar su margen que resulta de dividir el EBITDA en el total de ingresos netos, como se muestra en el siguiente ejemplo:
Continuando con el análisis de la empresa objeto de estudio se logra percibir que la gestión de la administración fue mucho mejor en 2022, generando un margen EBITDA de 27,23 % frente a 2023 que fue del 16,05 %, por lo que la empresa tendrá que hacer un esfuerzo importante para aumentar su rentabilidad vía crecimiento en ventas, gestión del costo u optimización del gasto.
Resulta interesante apreciar de este indicador que funciona como un medio de auditoría del estado de resultados, ya que para calcularlo se llega a más detalle de las partidas del estado de resultado integral, por ejemplo, ¿lograste notar que para 2022 no estaba el cálculo de la depreciación y la amortización? Esto puede atender a dos situaciones, o un error en la medición de los activos o ausencias de la información en 2022, por lo que una de las recomendaciones al entregar este tipo de hallazgos es que siempre se valide el cálculo de estos elementos.
Para las empresas que no entreguen información clara sobre sus gastos de depreciación y amortización, lo mejor será analizar el margen de utilidad operacional.
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Se ha convertido en una práctica errónea utilizar el EBITDA como un análisis del flujo de caja de la entidad. Quienes lo hacen justifican que, al depurar conceptos contables como la estimación de depreciaciones, amortizaciones e incluso intereses o impuestos, ya se está excluyendo del indicador todo lo que no representa una salida inmediata de efectivo. Sin embargo, esto está lejos de ser correcto, ya que existen partidas de ingresos, costos y gastos que, debido a su reconocimiento y medición, no implican movimiento de efectivo; por lo tanto, el EBITDA no debe considerarse un sustituto del flujo de efectivo. |
Margen de utilidad neta
Para referirnos al margen de utilidad neta, es necesario hacer referencia precisamente a la utilidad neta. Esta es la rentabilidad en términos nominales que contempla todos los costos y gastos del ejercicio, no solo los que son directamente de la operación, sino otros como gastos financieros, impuestos, estimaciones contables y otros ingresos y egresos esporádicos.
Hay quienes entre la utilidad operacional y la neta calculan otros subtotales como el EBITDA que ya estudiamos en la sección anterior, la rentabilidad antes de amortizaciones (EBITA, por sus siglas en inglés earnings before interest, taxes and amortization), la rentabilidad antes de impuestos e intereses (EBIT, por sus siglas en inglés, earnings before interest and taxes), la rentabilidad antes de impuestos (EBT, por sus siglas en inglés, earnings before taxes) u otros que les permiten evaluar diferentes niveles de rentabilidad.
En este caso, lo recomendable es que como mínimo se evalúe la utilidad bruta, operacional, EBITDA y neta con base en la estructura del estado de resultado integral.
Ahora bien, en cuanto al margen de utilidad neta, con este indicador se evidencia el porcentaje de utilidad neta que aportaron las ventas de la empresa o cuánto se genera de utilidad total por cada peso que se vende.
A continuación, volvemos a traer a colación el ejemplo de la empresa que hemos venido desarrollando para revisar cómo se calcula este indicador.
Evaluando la utilidad neta se puede percibir que hubo una disminución considerable del año 2022 al 2023, este es el resultado de un mayor costo de ventas, un mayor gasto administrativo, de ventas y financiero que no compensan el incremento generado en los ingresos de actividades ordinarias.
En este punto, se puede concluir que, aunque la empresa presenta cifras muy positivas en comparación con el sector, es crucial que valide sus acciones estratégicas en la gestión de costos y gastos; esto se debe a que este crecimiento está generando una destrucción de valor, tanto en términos de rentabilidad como en la capacidad de generar efectivo (consulta nuevamente el resultado de los indicadores de liquidez).
¿Realmente la empresa está en una mejor posición que el sector? Para analizarlo, podemos utilizar el informe que hemos estado mencionando, que incluye a las 9.000 empresas más grandes de Colombia. Veamos los detalles a continuación:
Imagen extraída del informe de Supersociedades de las 9.000 empresas siguientes más grandes de Colombia en 2023.
Del análisis del margen de utilidad neta o margen neto por sector, en las empresas analizadas, se puede deducir que la empresa objeto de estudio presenta un margen más alto que el sector agropecuario, comercial, de construcción o manufactura.
En caso de que se trate de una empresa de servicios, estaría al mismo nivel de su sector por lo que se podría deducir que hubo un incremento en el precio de insumos, cambios en políticas comerciales u otros factores de carácter externo. Por último, sería poco probable que la pyme esté en el sector minero y de hidrocarburos, pero si fuese así estaría muy por debajo del margen neto de su sector.
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Generalmente, se espera que el margen de utilidad neta de empresas comercializadoras se ubique entre el 2 % y 3 % y para empresas manufactureras entre el 5 % y 10 %. |
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Relación con otros indicadores:
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Además de las preguntas sugeridas en el margen de utilidad bruta y margen de utilidad operacional, se recomienda dar respuesta a los siguientes interrogantes para analizar el margen de utilidad neta:
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Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
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¿La empresa busca frecuentemente nuevos financiadores que ofrezcan menores costos de apalancamiento? |
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Para efectos del impuesto sobre la renta, ¿se ha identificado el régimen de tributación más conveniente según las características de la empresa? |
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Según el régimen de tributación aplicable, ¿se tiene claro qué tipo de detracciones se pueden hacer de los ingresos brutos? |
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ROA y ROE
Los anteriores indicadores relacionados se pueden calcular teniendo en cuenta la información del estado de resultado integral; no obstante, no contemplan la estructura financiera de la entidad en el análisis de rentabilidad. Para esto se consideran dos indicadores que no solo evalúan la gestión de ingresos, costos y gastos, sino que incorporan al análisis cifras del estado de situación financiera, estos son el ROA y el ROE que se exponen a continuación:
ROA = Utilidad operacional después de impuestos (UODI)* / Activo total bruto promedio
*Utilidad operacional después de impuestos = utilidad neta (1-tasa de impuestos)
ROA sistema DuPont = Margen UODI * Rotación de activos
*Ante dificultades para determinar el UODI y el margen UODI, se podría usar, de manera aproximada, la utilidad neta y el margen neto respectivamente. Igualmente, cuando no se tiene muy clara la información de períodos anteriores, se suele utilizar el total del activo bruto del período. Lo importante en estos casos es exponer cómo se llegó al indicador y que en comparación con otros períodos se haya calculado de la misma forma.
Este indicador permite medir cuánto de utilidad se genera por cada peso invertido en los activos totales, es decir, evalúa el potencial de los activos para generar rentabilidad.
En las empresas industriales, que suelen requerir una mayor inversión en activos fijos, la rotación de activos será más baja, por lo que el rendimiento del activo dependerá en mayor medida del margen de utilidad. En contraste, en las empresas comerciales, el ROA estará más influenciado por la rotación de activos.
Nota: se espera que el ROA sea igual o superior al 10 %.
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Relación con otros indicadores:
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Por su parte, la fórmula para calcular el ROE es:
ROE = Utilidad neta / Patrimonio promedio
ROE sistema Du Pont = ROA sistema Du Ponto * Apalancamiento financiero
El ROE permite medir el rendimiento porcentual que los socios o accionistas obtienen sobre su inversión en la empresa. Sin embargo, es importante tener en cuenta que no todas las utilidades necesariamente se distribuyen entre los accionistas, ya que parte de ellas pueden reinvertirse en el negocio.
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Por lo general, se espera que el ROE se encuentre entre el 15 % y el 20 %. Además, es recomendable comparar este indicador con el costo de oportunidad de los socios o accionistas, así como con la tasa de inflación, para evaluar si la rentabilidad generada por la empresa justifica la inversión y supera el valor de otras alternativas disponibles. |
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Relación con otros indicadores:
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Revisando las cifras de la empresa de nuestro ejemplo y tomando como base el activo y patrimonio de cada período y no los promedios dado que no se tenía información de 2021 en el caso, los siguientes son los resultados para el ROA y ROE de 2022 y 2023.
Del análisis se evidencia que la empresa presenta unas cifras positivas de ROA y ROE en 2023 y 2022, lo que quiere decir, que presenta rentabilidad sobre sus activos y patrimonio. Si se comparan estas cifras con las de la media nacional del reporte que hemos estado analizando, se evidencia que la empresa está muy bien en términos de rentabilidad.
Imagen extraída del informe de Supersociedades de las 9.000 empresas siguientes más grandes de Colombia en 2023.
Volviendo a nuestra empresa objeto de estudio, si se compara el ROA y el ROE de 2022 y 2023, se evidencia una disminución drástica en ambos indicadores por lo que se concluye que la entidad debe recuperar rentabilidad vía gestión de gastos y mejorando la eficiencia frente al costo.
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Un ROA negativo evidencia que la empresa entre más invierte en recursos menos rentabilidad genera, por lo que su crecimiento no aporta valor, así mismo, un ROE negativo evidencia que la empresa entre más es capitalizada por sus socios menos valor les genera, por tanto, se espera que estos indicadores siempre estén en crecimiento. |
2.2.3.6. Resumen de indicadores financieros
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Indicador |
Fórmula |
Unidad |
Interpretación |
|---|---|---|---|
|
Indicadores de liquidez |
|||
|
Razón corriente |
Activo corriente / Pasivo corriente |
$ |
$ en activos corrientes que tiene la empresa para cubrir cada peso de pasivos corrientes. |
|
Prueba ácida |
(Activo corriente - inventarios) / Pasivo corriente |
$ |
Cantidad en $ de activos corrientes que se tiene para cubrir cada peso de pasivos corrientes, sin tener que recurrir a la venta de los inventarios. |
|
Razón de liquidez inmediata |
(Activo corriente - cuentas por cobrar - inventarios) / Pasivo corriente |
$ |
$ en activos corrientes que tiene la empresa para cubrir cada peso de pasivos corrientes, sin considerar la cartera y los inventarios. |
|
Capital de trabajo neto |
Activos corrientes - pasivos corrientes |
$ |
Cantidad en $ que le quedaría para seguir operando por determinado tiempo antes de tener que recurrir al financiamiento. |
|
Capital de trabajo operativo |
Cuentas por cobrar + inventarios - cuentas por pagar |
$ |
Si el resultado es positivo, este representa la cantidad de recursos que no alcanza a ser financiado por los proveedores. |
|
Indicadores de rotación |
|||
|
Rotación de cartera |
Ventas a crédito / Cuentas por cobrar promedio*
360 / Rotación de cartera |
Veces o días |
⦁ Número de veces al año que en promedio se recupera la cartera. |
|
Rotación de proveedores |
Compras a crédito / Cuentas por pagar promedio**
360 / Rotación de proveedores |
Veces o días |
⦁ Número de veces al año que en promedio la empresa le paga a sus proveedores. |
|
Rotación de inventarios |
Para empresas comerciales
Costo de la mercancía vendida / Inventario promedio
Para empresas manufactureras
Costo de la materia prima utilizada / Inventario promedio de materia prima
Costo de producción / Inventario promedio productos en proceso
Costo de venta / Inventario promedio productos terminados
Nota: para determinar el número de días requeridos para vender la mercancía o los productos terminados, el número de días en que el inventario de materia prima se convierte en productos en proceso, o el inventario de productos en proceso se convierten en productos terminados, se divide 360 entre la rotación correspondiente. |
Veces o días |
⦁ Número de veces al año o cantidad de días que en promedio se vende el inventario de mercancías. |
|
Ciclo de conversión del efectivo |
Ciclo operacional (rotación de cartera en días + rotación de inventario en días) - período de financiamiento (rotación de proveedores en días) |
Días |
Si el resultado positivo indica que la empresa presenta necesidades de financiar su operación debido a que la rotación de proveedores es más rápida que la suma de la rotación de inventario y cartera. |
|
Rotación de activos fijos |
Ventas / Activo fijo bruto promedio |
$ |
Cantidad en $ que genera $1 de inversión en activos fijos. |
|
Rotación de activos totales |
Ventas / Activo total bruto promedio |
$ |
Cantidad en $ que genera $1 de inversión en activos. |
|
Indicadores de endeudamiento |
|||
|
Nivel de endeudamiento |
Total pasivo / Total activo |
% o $ |
Porcentaje de los activos que se financia a través de los acreedores o cuánto está endeudada la empresa por cada peso que tiene en activos. |
|
Concentración del endeudamiento a corto plazo |
Pasivo corriente / Pasivo total |
% |
Porcentaje de las acreencias con vencimiento inferior a un año. |
|
Endeudamiento financiero |
Pasivos financieros promedio / Ventas |
% o $ |
Porcentaje de endeudamiento financiero respecto de las ventas o cuánto se le debe al sistema financiero por cada peso que vende la empresa. |
|
Impacto de la carga financiera |
Intereses o gastos financieros / Ventas |
% o $ |
Porcentaje de la carga financiera respecto de las ventas o cuánto se le paga de intereses al sistema financiero por cada peso que vende la empresa. |
|
Cobertura de intereses |
Utilidad operacional / Intereses o gastos financieros |
Veces |
Veces que la empresa genera utilidad operacional con lo que se podría cubrir los intereses. |
|
Cobertura de intereses según el EBITDA |
EBITDA / Intereses o gastos financieros |
Veces |
Veces que la empresa genera efectivo operacional con lo que podría cubrir los intereses. |
|
Pasivos financieros / EBITDA |
Pasivos financieros / EBITDA |
Veces |
Las veces que los pasivos con entidades financieras representan el EBITDA. |
|
Apalancamiento financiero total |
Pasivo total / Patrimonio |
% |
Porcentaje que aportan los prestamistas con relación a los dueños o accionistas. |
|
Solvencia |
Activo total / Pasivo total |
% |
Capacidad que tiene la empresa de cubrir su pasivo total con su activo total en caso de que requiriera hacerlo. |
|
Indicadores de rentabilidad |
|||
|
Margen de utilidad bruta |
Utilidad bruta / Ventas netas |
% o $ |
Porcentaje de utilidad bruta generada que aportaron las ventas de la empresa o cuánto se genera de utilidad bruta por cada peso que se venda. |
|
Margen de utilidad operacional |
Utilidad operacional / Ventas netas |
% o $ |
Porcentaje de utilidad operacional que aportaron las ventas de la empresa o cuánto se genera de utilidad operacional por cada peso que se venda. |
|
Margen EBITDA |
EBITDA / Ventas netas |
% o $ |
Porcentaje de utilidad (antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), que aporta el ingreso por actividades ordinarias neto de la empresa o cuánto se genera de utilidad por cada peso que se venda. |
|
Margen de utilidad neta |
Utilidad neta / Ventas netas |
% o $ |
Porcentaje de utilidad neta generada que aportaron las ventas de la empresa o cuánto se genera de utilidad neta por cada peso que se venda. |
|
ROA |
ROA Utilidad operacional después de impuestos (UODI) / Activo total bruto promedio
ROA sistema Du Pont = Margen UODI + Rotación de activos
Ante dificultades para determinar el UODI y el margen UODI, se podría usar, de manera aproximada, la utilidad neta y el margen neto respectivamente. |
$ |
Cuánto se genera de utilidad por cada peso invertido en el activo total. |
|
ROE |
ROE = Utilidad neta / Patrimonio promedio
ROE sistema Du Pont = ROA sistema Du Pont * Apalancamiento financiero |
% |
Porcentaje que obtuvieron los socios o accionistas sobre su inversión. |
2.2.4. Análisis del punto de equilibrio
Ahora nos sumergiremos nuevamente en el corazón del estado de resultado integral, esta vez para identificar el punto de partida en el que la empresa comienza a ser rentable. Este es, en esencia, el punto de equilibrio: el momento en que la empresa logra cubrir todos sus gastos y costos de su operación y cómo a partir de ahí, y según su estructura operativa, puede empezar a generar utilidades.
El objetivo de esta sección, más allá de exponer la fórmula del punto de equilibrio y cómo calcularlo, es que como consultores financieros tengamos las herramientas para clasificar las diferentes partidas del ingreso, costo o gasto, de manera que podamos estar en la capacidad de identificar errores, realizar reclasificaciones e identificar cómo las partidas con comportamiento variable o fijo son las que dictan el resultado.
Además, que podamos interpretarlo muy bien, de manera que brindemos apoyo a la gerencia en la toma de decisiones, atendiendo esto, antes de entrar en materia es importante conocer algunos puntos clave y aclarar algunos mitos que están alrededor de este concepto.
2.2.4.1. Las dudas más frecuentes
Responde a las siguientes preguntas y continúa la lectura para descubrir más:
|
Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
|
¿El estado de resultado integral proporciona información suficiente para determinar el punto de equilibrio? |
|
|
¿El punto de equilibrio es estático? |
|
|
¿Determinar el punto de equilibrio solamente es útil para las empresas grandes? |
|
|
¿El punto de equilibrio se puede determinar para empresas que tienen múltiples productos? |
|
|
¿El punto de equilibrio es un cálculo interno que no contempla las variables del mercado? |
|
|
¿El punto de equilibrio es un insumo suficiente para la toma de decisiones? |
|
|
¿Determinar el punto de equilibrio solo sirve para identificar la rentabilidad? |
¿El estado de resultado integral proporciona información suficiente para determinar el punto de equilibrio?
Falso. El estado de resultado integral como estructura de presentación no expone al detalle información clave para calcular el punto de equilibrio como qué rubros del costo o gastos tienen un comportamiento variable o fijo, qué tipo de negociaciones particulares se tienen con cada cliente o qué tipo de insumos específicos usa un solo producto a diferencia de otros.
Además, en la mayoría de los casos, este tipo de detalles tampoco se encuentran en las notas a los estados financieros, por tanto, para realizar un buen cálculo del punto de equilibrio es necesario tener algunas conversaciones con personal clave de la empresa para decantar diferentes dudas y revisar las partidas del estado de resultado integral.
¿El punto de equilibrio es estático?
Falso. El punto de equilibrio muestra una foto de un momento de la empresa, la cual puede reflejar algo distinto dependiendo del momento en la que se capture.
De esta manera, el punto de equilibrio puede cambiar constantemente dependiendo de los niveles de producción, ajustes en procesos, reducción de costos, transformación de gastos, entre muchos otros factores, por lo que su análisis y cálculo no es estático sino más bien cambiará conforme la empresa cambie.
¿Determinar el punto de equilibrio solamente es útil para las empresas grandes?
Falso. Es necesario realizar este cálculo en todas las empresas, incluso en las que aún no existen y están en proyecto, esto porque puede ser de gran utilidad para determinar la viabilidad (en términos de rentabilidad) de cualquier negocio y si el esfuerzo que se realiza para generar las ventas es compensado en utilidades o si la estructura operativa de la entidad destruye valor.
¿El punto de equilibrio se puede determinar para empresas que tienen múltiples productos?
Verdadero. Aunque puede ser complejo determinar el punto de equilibrio con múltiples productos, hay diferentes opciones para realizarlo y beneficia mucho a las empresas, ya que discriminando la información se logra identificar sobre qué productos hay oportunidades y sobre cuáles se deben hacer renuncias o cambios.
¿El punto de equilibrio es un cálculo interno que no contempla las variables del mercado?
Falso. Aunque el punto de equilibrio se determina con los rubros de ingresos, costos y gastos de la empresa y podría decirse que contempla un análisis interno, en cada uno de estos rubros está implícita una variable de mercado, ya sea en el costo de materia prima, en el valor del salario mínimo de un operario, etc.
¿El punto de equilibrio es un insumo suficiente para la toma de decisiones?
Falso. El punto de equilibrio es una herramienta poderosa para hacer parte de las conversaciones estratégicas, pero no logra abarcar aspectos relevantes como el valor agregado para el usuario, la participación de la empresa en pro de la sostenibilidad, la generación de efectivo, la solvencia, la cadena de valor, entre otros factores que deben estar en la conversación del equipo financiero hacia la gerencia, por tanto, sería una parte importante, pero no es suficiente para la toma de decisiones.
¿Determinar el punto de equilibrio solo sirve para identificar la rentabilidad?
Falso. Aunque el objetivo principal es tener un punto de partida de la rentabilidad del negocio, en el camino de identificar el punto de equilibrio se logra obtener insumo suficiente para reestructurar información, crear con mayor fiabilidad los presupuestos, determinar riesgos de mercado al entrar en el detalle de costos variables, y otros factores muy útiles para la toma de decisiones.
Hasta aquí ya tienes todo el contexto de la relevancia del punto de equilibrio y también de su alcance; pasemos ahora a calcularlo.
2.2.4.2. Pasos para calcular el punto de equilibrio
A continuación, te explicamos los pasos para calcular el punto de equilibrio, lo cual, como lo hemos anunciado en líneas anteriores, te permitirá tener un control más preciso sobre la rentabilidad y la sostenibilidad de la empresa:
2.2.4.1. Validar las necesidades de la empresa y determinar el alcance del encargo
Para hallar el punto de equilibrio es necesario identificar las necesidades de la empresa y determinar el alcance del encargo, ya que no es lo mismo calcular un punto de equilibrio con el insumo del estado de resultado integral, que tener adicionalmente una comunicación con la empresa para validar diferentes puntos y realizar una construcción en equipo donde seguramente se llegue a un resultado más acertado.
Ante esto se pueden presentar diferentes escenarios; lo importante es tener una conversación inicial Kick off donde se pueda identificar lo siguiente:
|
Preguntas clave |
Sí / No |
|---|---|
|
¿La información contable está al día y se han emitido estados financieros? |
|
|
¿Se cuenta con disponibilidad del equipo contable para llegar al detalle de las cuentas e información adicional al estado de resultado integral? |
|
|
¿El equipo comercial tiene disponible información sobre listados de productos, precios unitarios y gastos de venta asociados a despechos u otros? |
|
|
¿El equipo contable y de producción tienen correctamente identificado el costeo por producto? |
Supongamos que tres empresas (A, B y C) responden a una serie de preguntas clave.
Si la empresa A responde "No" a todas las preguntas, no se dispone de los recursos, el tiempo ni la información necesarios para llevar a cabo un análisis de punto de equilibrio. Por lo tanto, no sería posible realizar el cálculo adecuado.
La empresa B, por su parte, asumamos que responde "Sí" a la primera pregunta, pero "No" a las siguientes. Esto sugiere que, aunque no se puede llevar a cabo un análisis integral debido a la falta de tiempo y datos detallados, es posible calcular un punto de equilibrio global. En este caso, se utilizarán algunos supuestos generales basados en la teoría de costos y presupuestos, considerando el comportamiento de los costos fijos y variables. El estado de resultado integral se empleará como insumo para estimar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos totales de la empresa.
Finalmente, si la empresa C responde afirmativamente a todas o a la mayoría de las preguntas, significa que tiene la capacidad de realizar un análisis más detallado. Esto permite calcular un punto de equilibrio más preciso, no solo a nivel general, sino también desglosado por líneas de productos o ventas. Esta empresa será la protagonista de esta sección, ya que su capacidad para proporcionar información detallada permite una evaluación más completa del punto de equilibrio.
|
En cuanto a honorarios y esfuerzo, el contrato con la empresa C debe implicar una mayor inversión por parte de la empresa y un mayor ingreso para el consultor financiero. Esto se debe a que el análisis será más detallado, requerirá un mayor conocimiento técnico y demandará más tiempo; como resultado, el valor entregado será significativamente superior, proporcionando información más precisa y útil para la toma de decisiones estratégicas de la empresa. |
2.2.4.2. Determinar la información requerida y solicitarla
De la calidad de la información depende el resultado; ese debe ser el mantra de todo consultor financiero. Por tanto, si la información contable reflejara al 100 % la realidad económica de la entidad, sería más sencillo partir desde el estado de resultado integral e ir decantando los elementos de este informe para hallar el punto de equilibrio.
Sin embargo, en el día a día de las pymes lo que comúnmente se encuentra en la práctica del análisis financiero son muchas ausencias de datos clave para construir un buen punto de equilibrio. Por esto el mejor escenario sería contar con una empresa como la C, que, si bien puede tener algunos datos por organizar, reclasificar o corregir, de una u otra forma tiene la base requerida para hacer un buen análisis.
La empresa A quedó descartada. En el caso de la empresa B, debido a que solo se tiene la información de estados financieros, el insumo para construir el punto de equilibrio será el estado de resultado integral y sus notas.
Para el caso de la empresa C, se debe solicitar:
|
Elemento a solicitar |
Descripción |
¿Está disponible? |
|---|---|---|
|
Estado de resultado integral y sus notas |
Solicitar el estado de resultado integral completo junto con las notas explicativas correspondientes. |
✓ |
|
Detalle de cuentas base del estado de resultado integral |
Obtener un desglose detallado de las cuentas, enfocándose en los costos y gastos, principalmente. |
✓ |
|
Listado de productos o líneas de venta |
Identificar los productos o líneas de venta sobre los cuales se realizará el análisis. |
✓ |
|
Datos adicionales de logística de entrada (costo) |
Acceder al detalle de costos como el flete, descargue en bodega, aranceles y otros asociados a productos o líneas de venta. |
✓ |
|
Datos adicionales de logística de salida (venta) |
Incluir pagos de flete por envío a clientes, personalización de empaques, descuentos por convenio, cobros de logística en grandes plataformas, etc. |
✓ |
De los puntos anteriores, el 1 y 2 hacen referencia a información financiera de ingresos, costos y gastos que requieren ser depurados (ver siguiente sección).
En cuanto a los puntos el 3 a 5 serán de ayuda para identificar por producto o línea de venta qué costos y gastos son asumidos por todos los productos y, por tanto, se tendrá que utilizar una distribución por porcentaje de ventas y que otros solo estarán asociados a un producto o línea de venta, lo cual es clave para entregar un análisis más detallado del punto de equilibrio.
2.2.4.2.1. Depurar la información de ingresos, costos y gastos
Aquí se vuelve a dividir la forma de abordar el caso de la empresa B o C. Para la empresa C, se debe organizar la información de ingresos, costos y gastos suministrada, de manera que se pueda identificar con claridad qué cuentas tienen comportamiento fijo o variable.
|
Variable |
Fijo |
Variable |
|---|---|---|
|
Ingresos de actividades ordinarias |
✓ | |
|
Costo de materia prima |
✓ | |
|
Costo de mano de obra (contrato fijo o indefinido) |
✓ | |
|
Costo de mano de obra (pago por unidades producidas o al “destajo”) |
✓ | |
|
Costos indirectos de fabricación (insumos, jabones, combustible, agua, energía, entre otros) |
✓ | |
|
Costos indirectos de fabricación (depreciación, mantenimiento preventivo, reparaciones locativas, etc.) |
✓ | |
|
Gastos administrativos (personal con contrato fijo o indefinido, útiles, aseo, papelería, depreciación, etc.) |
✓ | |
|
Gastos administrativos (incentivos o comisiones para el personal administrativo, etc.) |
✓ | |
|
Gasto de ventas (comisiones para el personal de ventas, gastos por negociaciones con clientes, empaques de envío para fechas especiales, etc.) |
✓ | |
|
Gasto de ventas (salarios fijos o indefinidos del personal de ventas, publicidad, depreciación de equipos utilizados por el personal de ventas o de punto de venta, etc.) |
✓ |
Además de esto, se debe identificar qué tipo de costos y gastos cambian de comportamiento según el volumen de producción o los niveles de ventas. Por ejemplo, tener 10 operarios será un costo de mano de obra fija hasta llegar a determinado número de unidades; a partir de allí se requerirán mayor número de operarios convirtiendo este costo fijo en escalonado.
También hay rubros con comportamiento mixto como algunos servicios públicos que tienen un cargo básico de pago y un excedente variable por consumo.
|
La información de gastos financieros e impuestos generalmente no se comportan conforme al volumen de ventas o producción, sino que tienen implícitas otras variables, por lo que no tienen en sí un comportamiento fijo o variable respecto de la venta. Esta distinción, a menudo, se omite en los textos académicos al analizar el punto de equilibrio; sin embargo, es solo al aplicar el concepto en la práctica cuando surgen dudas sobre cómo considerar estas variables. Al respecto, hemos vislumbrado tres caminos:
1. Dejar su comportamiento como variable ante la venta, luego de haber identificado un porcentaje con relación a esta en las tendencias (lo que sobreestima el gasto incrementando el punto de equilibrio). 2. Calcular el punto de equilibrio solo con los elementos operativos del estado de resultado integral: ingresos, costos y gastos de la operación, dejando la aclaración para los usuarios que valores como impuestos, gastos financieros o ingresos esporádicos no hacen parte del análisis. 3. Utilizar funcionalidades como Solver o Buscarobjetivo en Excel para llegar a mayor precisión.
|
|
Lee más al respecto…
Punto de equilibrio en pesos con impuesto de renta incluido
|
En el caso de la empresa B, se deben generar una serie de supuestos en la información en caso de que no haya mayores detalles en el estado de resultado integral y sus notas, de lo contrario se desatienden los siguientes puntos y prevalece la información de los estados financieros.
|
Variable |
Fijo |
Variable |
|---|---|---|
|
Ingresos de actividades ordinarias |
✓ | |
|
Costo de venta |
✓ | |
|
Gastos administrativos |
✓ | |
|
Gasto de ventas |
✓ |
Como se puede notar en la tabla, en el caso en el que no haya mayores detalles en las notas del estado de resultado integral y la información sea muy limitada, se trabajará con el supuesto de que el costo de venta será variable al igual que el gasto de ventas y que por lo general, los gastos administrativos tienen un comportamiento fijo, si se puede llegar a más información se utilizará la tabla expuesta líneas atrás.
|
Lee más al respecto…
|
2.2.4.2.2. Calcular e interpretar el punto de equilibrio
En esta sección es necesario hacer uso de los cálculos asociados al punto de equilibrio, en este momento ya se debe tener depurado el insumo de información que fue abordado en las anteriores secciones, para este caso tomaremos el ejemplo de la empresa C.
|
Información contable depurada |
||
|---|---|---|
|
Detalle |
Comportamiento |
Total |
|
Ingresos de actividades ordinarias |
Variable |
$1.000.000 |
|
Costo de materia prima |
Variable |
$ 500.000 |
|
Costo de mano de obra fija |
Fijo |
$ 150.000 |
|
Costo de mano de obra variable |
Variable |
$50.000 |
|
Costos indirectos de fabricación |
Fijo |
$ 60.000 |
|
Costos indirectos de fabricación |
Variable |
$ 30.000 |
|
Gastos administrativos |
Fijo |
$ 200.000 |
|
Gastos administrativos |
Variable |
$ - |
|
Gastos de ventas |
Fijo |
$ 100.000 |
|
Gastos de ventas |
Variable |
$ 300.000 |
|
Utilidad o pérdida |
-$ 390.000 |
|
Punto de equilibrio en pesos
Para hallar el punto de equilibrio en pesos, se deben conocer dos variables:
-
El margen de contribución en pesos: es la diferencia entre el ingreso de actividades ordinarias y los costos y gastos variables. Esta cifra es la que contribuye a que a medida que se incrementen las ventas se puedan cubrir los costos y gastos fijos para empezar a genera utilidades.
-
El margen de contribución en porcentaje: es el margen de contribución en pesos representado en porcentaje con relación a los ingresos.
Teniendo estas variables en cuenta y con la información suministrada por la entidad, se realizan los siguientes cálculos:
|
Fórmula |
Detalle |
Total |
|---|---|---|
|
(A) |
Ingresos de actividades ordinarias |
$ 1.000.000 |
|
(B) |
Costos y gastos variable* |
$ 880.000 |
|
MC = A - B |
Margen de contribución |
$ 120.000 |
|
%MC = MC/A |
% de margen de contribución |
12 % |
|
(C) |
Costos y gastos fijos ** |
$ 510.000 |
|
U/P = A - B - C |
Utilidad o pérdida |
-$ 390.000 |
|
PE$ = C / %MC |
Ventas en punto de equilibrio |
$ 4.250.000 |
* Para obtener los costos y gastos variables, se realiza la suma de rubros variables de la tabla anterior [costo de materia prima ($500.000) + costo de mano de obra variable ($50.000) + costos indirectos de fabricación variables ($30.000) + gasto administrativo variable ($0) + gasto de ventas variable ($300.000)] = $880.000.
** Para obtener los costos y gastos fijos, se realiza la suma de rubros fijos de la tabla anterior [costo de mano de obra fija ($150.000) + costos indirectos de fabricación fijos ($60.000) + gasto administrativo fijo ($200.000) + gasto de ventas fijo ($100.000)] = $510.000.
El siguiente paso necesario es, por ende, la prueba del punto de equilibrio:
|
Detalle |
Total |
|---|---|
|
Ingresos de actividades ordinarias* |
$4.250.000 |
|
Costos y gastos variables** |
$3.740.000 |
|
Margen de contribución |
$510.000 |
|
% de margen de contribución |
12 % |
|
Costos y gastos fijos |
$510.000 |
|
Utilidad o pérdida |
$- |
* Los ingresos de actividades ordinarias son el punto de partida, en este caso se reemplazan los existentes de la información financiera de la entidad, por los que resultaron como punto de equilibrio, ya que serán la base para aumentar o disminuir los costos y gastos variables, por su parte, los costos y gastos fijos permanecerán iguales a la información base de la empresa C.
** Debido al incremento del ingreso de actividades ordinarias, en la misma relación incrementan los costos y gastos variables siendo el porcentaje complementario al margen de contribución:
⦁ Ingresos de actividades ordinarias= [Ingresos de actividades ordinarias ($4.250.000) * 100 %]
⦁ Costos y gastos variables= [Ingresos de actividades ordinarias ($4.250.000) * 88 %]
⦁ Margen de contribución= [ Ingresos de actividades ordinarias ($4.250.000) * 12 %]
De los cálculos se concluye que:
-
Como el margen de contribución es positivo, se identifica que, a mayor volumen de producción y ventas, mayor será la posibilidad de cubrir los costos y gastos fijos e ir generando utilidades. En el caso en que el margen de contribución sea negativo, se interpreta que la entidad destruye valor a medida que crece y que es poco probable alcanzar rentabilidad a menos de que se generen estrategias de disminución de costos y gastos.
-
La empresa actualmente está vendiendo $1.000.000 y está generando una pérdida de -$390.000, para lograr el punto de equilibrio debe incrementar sus ventas un 325 % ((($4.250.000/$1.000.000)-1) x 100), teniendo en cuenta que se podrán presentar valores adicionales como impuesto de renta y gastos esporádicos.
-
Los cálculos lo pueden todo; no obstante, algo diferente se concreta en la realidad; por tanto, a partir del análisis del ítem anterior, debe ingresar el equipo comercial y de estrategia a validar la viabilidad de tener ese crecimiento y el costo-beneficio de incurrir en ese esfuerzo.
Punto de equilibrio discriminando líneas de producto o productos
Ahora bien, ¿qué pasa si la gerencia quiere revisar sus líneas de producto o productos? Aquí entra a jugar un papel crucial la información solicitada a la empresa, para lo cual se debe tener en cuenta:
-
Separar la información de ventas por línea de producto conservando el total.
-
Identificar la participación en ventas de cada línea de producto siendo el total de ventas el 100 %.
-
Considerar qué cifras van asociadas a cada línea de venta para el caso de los costos y gastos variables, para esto se debe tener clara la información relacionada por la empresa (ver más aquí).
-
Por lo general, los gastos administrativos se distribuyen por línea de producto con relación al porcentaje de participación en ventas de cada una sobre el total vendido, si la empresa considera que hay otra métrica más precisa, se tendrá en cuenta la sugerida por la empresa. Para fines de este caso práctico se utiliza esta.
Retomando nuestro caso práctico, se identifica que la empresa tiene dos líneas de producto (X y Y) y que la distribución de los gastos administrativos se hace por línea de producto con relación al porcentaje de participación en ventas. Veamos:
|
Detalle |
Comportamiento |
Total |
Línea de producto X |
Línea de producto Y |
|---|---|---|---|---|
|
Ingresos de actividades ordinarias |
Variable |
$1.000.000 |
$ 600.000 |
$ 400.000 |
|
% de participación en la venta |
60% |
40% |
||
|
Costo de materia prima |
Variable |
$ 500.000 |
$ 340.000 |
$ 160.000 |
|
Costo de mano de obra fija |
Fijo |
$ 150.000 |
$ 90.000 |
$ 60.000 |
|
Costo de mano de obra variable |
Variable |
$ 50.000 |
$ 30.000 |
$ 20.000 |
|
Costos indirectos de fabricación |
Fijo |
$ 60.000 |
$ 36.000 |
$ 24.000 |
|
Costos indirectos de fabricación |
Variable |
$ 30.000 |
$ 20.000 |
$ 10.000 |
|
Gastos administrativos |
Fijo |
$ 200.000 |
$ 120.000 |
$ 80.000 |
|
Gastos administrativos |
Variable |
$ - |
$ - |
$ - |
|
Gastos de ventas |
Fijo |
$ 100.000 |
$ 60.000 |
$ 40.000 |
|
Gastos de ventas |
Variable |
$ 300.000 |
$ 100.000 |
$ 200.000 |
|
Utilidad o pérdida |
-$ 390.000 |
-$ 196.000 |
-$ 194.000 |
Con lo anterior se obtiene el siguiente resultado:
Se identifica que las dos líneas de producto presentan pérdida.
En la relación de las cuentas de costo o gasto con comportamiento variable tiene un mayor peso la línea de producto X, mientras que en el gasto de ventas tiene mayor peso para la línea de producto Y.
A partir de estas variables y la información suministrada por la entidad, se realizan los siguientes cálculos:
|
Fórmula |
Detalle |
Total |
Línea de producto X |
Línea de producto Y |
|---|---|---|---|---|
|
(A) |
Ingresos de actividades ordinarias |
$1.000.000 |
$600.000 |
$400.000 |
|
(B) |
Costos y gastos variables |
$880.000 |
$490.000 |
$390.000 |
|
MC = A - B |
Margen de contribución |
$120.000 |
$110.000 |
$10.000 |
|
%MC = MC/A |
% de margen de contribución |
12 % |
18 % |
3 % |
|
(C) |
Costos y gastos fijos |
$510.000 |
$306.000 |
$204.000 |
|
|
Utilidad o pérdida |
-$390.000 |
-$196.000 |
-$194.000 |
|
PE$ = C / %MC |
Ventas en punto de equilibrio |
$4.250.000 |
$1.669.091 |
$8.160.000 |
A continuación, se efectúa la prueba del punto de equilibrio:
|
Detalle |
Total |
Línea de producto Y |
Línea de producto Y |
|---|---|---|---|
|
Ingresos de actividades ordinarias |
$4.250.000 |
$1.669.091 |
$8.160.000 |
|
Costos y gastos variables |
$ 3.740.000 |
$ .363.091 |
$7.956.000 |
|
Margen de contribución |
$ 510.000 |
$306.000 |
$204.000 |
|
% de margen de contribución |
12 % |
18 % |
3 % |
|
Costos y gastos fijos |
$510.000 |
$306.000 |
$204.000 |
|
Utilidad o pérdida |
$ - |
$ - |
$ - |
Seguramente estás viendo estas tablas y te preguntas: ¿por qué la suma de la venta en los productos es diferente al total? Resulta que los costos y gastos fijos se asignan de forma ponderada con las cifras de la empresa en general, pero para el caso de los gastos y costos variables estos se asignan por línea de producto, al realizar el análisis individual cada línea de producto tiene un comportamiento independiente y, por tanto, un diferente tope de ingresos para alcanzar su propio punto de equilibrio.
Del análisis, se identifica un margen de contribución más bajo en el producto Y (3 %) que para el producto X (18 %). Esto genera que, aunque la entidad en general tenga un margen del 12 %, hay más esfuerzos en rentabilizar por medio del producto Y que por el producto X. Esto es clave al momento de identificar las líneas de producto que deben crecer más y las que deben analizarse para validar una optimización en su proceso productivo.
Por ejemplo, si de este ejercicio algún producto tuviera un margen de contribución en cero o negativo, lo más seguro es que deba revisarse a detalle buscando disminuir sus costos y gastos variables sin afectar la calidad. En caso de no ser posible, se tendría que sacar de producción o buscar una opción de trabajarlo como marca blanca o a través de maquila con una empresa que tenga una estructura de costos más eficiente.
Cabe anotar que hay quienes prefieren ponderan la participación de productos para hallar un punto de equilibrio que coincida en unidades por productos y que la suma de estos sea el total de unidades vendidas, al hacerlo de esta manera cambiaría el porcentaje de costos y gastos variables sobre la venta, por lo que se recomienda seguir la versión enunciada en este capítulo. Ahora bien, si deseas validar esa otra opción, puedes descargar el simulador en Excel para el cálculo del punto de equilibrio.
Punto de equilibrio en cantidades
Para hallar el punto de equilibrio en cantidades es necesario identificar el precio de venta, el cual se puede obtener con la empresa o decantarlo del total de la venta sobre las cantidades vendidas, por ejemplo:
|
Detalle |
Total |
Línea de producto Y |
Línea de producto X |
|---|---|---|---|
|
Ingresos de actividades ordinarias |
$ 1.000.000 |
$ 600.000 |
$ 400.000 |
|
% de participación en la venta |
60 % |
40 % |
|
|
Precio de venta unitario |
$ 10.000 |
$ 8.571 |
$ 13.333 |
|
Cantidad de producto |
100 |
70 |
30 |
Con el dato del precio de venta unitario y los cálculos realizados previamente se halla el punto de equilibrio en unidades dividiendo el total del punto de equilibrio calculado en pesos sobre el precio de venta unitario.
|
Detalle |
Total |
Línea de producto Y |
Línea de producto Y |
|---|---|---|---|
|
Ingresos requeridos para lograr punto de equilibrio |
$4.250.000 |
$1.669.091 |
$8.160.000 |
|
Costos y gastos variables |
$3.740.000 |
$ 1.363.091 |
$7.956.000 |
|
Margen de contribución |
$ 510.000 |
$ 306.000 |
$204.000 |
|
% de margen de contribución |
12 % |
18 % |
3 % |
|
Costos y gastos fijos |
$510.000 |
$306.000 |
$204.000 |
|
Utilidad o pérdida |
$ - |
$ - |
$ - |
|
Precio de venta unitario |
$10.000 |
$8.571 |
$13.333 |
|
Cantidad unidades para lograr punto de equilibrio |
425 |
195 |
612 |
Del análisis de estos cuadros se puede identificar que la empresa requiere aumentar sus unidades vendidas para llegar a punto de equilibrio y esas 425 unidades requeridas de forma global se ven incrementadas por el peso que representa el producto Y, que para alcanzar punto de equilibrio analizado de forma independiente requiere incrementar el número de unidades vendidas en mayor cantidad que lo requerido por el producto X.
2.2.4.2.3. Comunicar el resultado a la gerencia
Por último, para la transferencia del resultado del punto de equilibrio se recomienda lo siguiente:
Comunicar a la gerencia con claridad que hallar el punto de equilibrio es una construcción conjunta y que, si bien es un insumo importante para evaluar la empresa y tomar decisiones comerciales y estratégicas, no es por sí solo un análisis general de la situación financiera de la misma.
Extraer los puntos clave del punto de equilibrio y presentarlos de forma ordenada en un contenido de fácil comprensión para los usuarios interesados en el análisis realizado. En caso de que se requiera mayor detalle hacer mención de los anexos.
Realizar las aclaraciones sobre las clasificaciones realizadas, los supuestos incluidos y todo el detalle posible que permita que los usuarios sepan cómo se obtuvo el insumo para el punto de equilibrio.
Explicar los términos que no sean de conocimiento general, como los nombres de algunos indicadores, variables de mercado o términos contables que puedan no ser de conocimiento de otros equipos técnicos.
Realizar las aclaraciones sobre las preguntas resueltas aquí.
Evitar recomendar reducir costos y gastos de forma indiscriminada para los productos que presenten un punto de equilibrio muy alto, debido a que la reducción de estos sin un análisis del equipo de producción puede generar fallas en calidad, desmejora del valor agregado al usuario, entre otros. Por tanto, lo mejor es dejar la salvedad de que debe revisarse con detalle esta decisión.
Evitar sugerir subir precios para los productos que presentan un bajo margen de contribución, esto porque el cliente no es el culpable de las ineficiencias operativas de la empresa, para esta decisión se debe vincular el personal de operaciones y el comercial de manera que a través de un análisis de la competencia se pueda determinar si la empresa tiene precios por debajo de lo que se evidencia en el sector, o por el contrario, ya tiene precios altos y subirlos más le pueda generar un riesgo reputacional y de mercado.
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2.3. Paso 3: Construcción de la estrategia
Las dinámicas del entorno económico actual sitúan la optimización financiera no como un objetivo menor, sino como una necesidad; una buena estrategia puede determinar tanto el crecimiento como la sostenibilidad de la empresa.
Considerando que la capacidad de la organización para gestionar eficientemente sus recursos, optimizar su estructura de financiación y maximizar el rendimiento de sus inversiones puede ser el diferenciador entre crecer o dejar de ser rentable, en este capítulo te presentamos recomendaciones clave para establecer una buena combinación de estrategias financieras; aquí encontrarás algunas recomendaciones para tomar las decisiones que marcarán el cumplimiento de los objetivos organizaciones a corto y largo plazo.
[member_content type="platino,oro" title="Es una pena, no puedes ver esta importante parte de nuestra ruta (pero te diremos cómo)"]
2.3.1. Optimización financiera a partir de la estructura de deuda
Como consecuencia de la pandemia por el COVID-19 muchas organizaciones se vieron enfrentadas al dilema de reestructurar su deuda o declararse en bancarrota; la crisis económica mundial no prevista puso al descubierto múltiples estructuras de deuda desequilibradas y sin previsión de riesgos en empresas que durante años habían acumulado compromisos financieros significativos para su expansión, pero sin estar preparados para amenazas como la que se concretó con la pandemia.
Muchas de estas empresas lograron renegociar eficientemente los términos con sus acreedores, priorizando la sostenibilidad de sus operaciones y ajustando su estructura de deuda para vincularla directamente a sus flujos de caja futuros.
Este panorama puso de relieve que la estabilidad financiera de una empresa está intrínsecamente vinculada a la forma en que gestiona su estructura de deuda. En este sentido, el apalancamiento financiero, es decir, el nivel de deuda en relación con el capital propio, juega un papel determinante: si bien un apalancamiento moderado puede incrementar la rentabilidad más eficientemente que el capital propio, un exceso de deuda puede exponer a la empresa a riesgos importantes; de ahí, la importancia de definir un nivel de apalancamiento adecuado a la capacidad de generación de ingresos y flujo de caja de la empresa particular.
De manera que la gestión estratégica de la deuda es una herramienta financiera esencial que, utilizada de manera adecuada, puede mejorar significativamente el rendimiento de la empresa y, para ello, te recomendamos determinar, en primera instancia, el objetivo que se va a perseguir:
2.3.1.1. Clasificación de la deuda a corto y largo plazo
Si la estructura de deuda influye directamente en la solvencia de la organización, mantener un equilibrio adecuado entre pasivos corrientes y no corrientes asegura que la empresa pueda cubrir sus compromisos inmediatos sin sacrificar su capacidad de invertir en proyectos estratégicos a largo plazo. Indicadores como la razón corriente (activo corriente/pasivo corriente) y el índice de apalancamiento (pasivo total/patrimonio) son herramientas clave para evaluar la sostenibilidad de la estructura de deuda y su impacto en la estabilidad financiera (ver las secciones Razón corriente y Apalancamiento financiero total).
Así pues, empecemos por aclarar dos conceptos clave: la clasificación de la deuda en corriente y no corriente. Estos dos conceptos, aunque técnicos en su base, tienen implicaciones prácticas muy importantes que afectan la planificación financiera, la evaluación de la liquidez y la solvencia y, la capacidad de las empresas para adaptarse a entornos cambiantes.
2.3.1.1.1.¿Qué es la deuda corriente?
La deuda corriente está compuesta por las obligaciones financieras que deben ser liquidadas en el transcurso de un año o dentro del ciclo operativo normal de las actividades de la empresa, el que sea más largo. Entre los ejemplos más comunes se encuentran los préstamos a corto plazo, las cuentas por pagar a proveedores, los salarios, los impuestos por pagar y cualquier otra deuda que venza en el corto plazo.
Desde un punto de vista contable, la deuda corriente se presenta en el estado de situación financiera dentro del pasivo corriente; su gestión es crucial para garantizar la liquidez de la empresa pues, la capacidad de una organización para cumplir con estas obligaciones refleja su capacidad operativa en el corto plazo lo que es un indicador clave en el análisis financiero. Por ejemplo, el indicador de la razón corriente (activos corrientes/pasivos corrientes) se utiliza para medir la capacidad de una empresa para cubrir sus pasivos inmediatos con sus activos líquidos.
2.3.1.1.2. ¿Qué es la deuda no corriente?
En contraste, la deuda no corriente comprende las obligaciones financieras que vencen en un plazo superior a un año o al ciclo operativo de la empresa. Entre los ejemplos comunes se encuentran los bonos emitidos a largo plazo, los préstamos bancarios a largo plazo y las obligaciones por arrendamientos financieros que se extienden más allá de un año. La deuda no corriente se clasifica dentro del pasivo no corriente en el estado de situación financiera.
A diferencia de la deuda corriente, la deuda no corriente ofrece mayor flexibilidad en cuanto a plazos de pago y, generalmente, tiene tasas de interés más favorables debido al menor riesgo percibido por los acreedores.
2.3.1.1.3. Principales diferencias entre deuda corriente y no corriente
|
Aspecto |
Deuda corriente |
Deuda no corriente |
|---|---|---|
|
Plazo de vencimiento |
Vence en menos de un año o dentro del ciclo operativo. |
Vence en más de un año o después del ciclo operativo. |
|
Finalidad principal |
Financiar operaciones diarias. |
Financiar proyectos estratégicos de largo plazo. |
|
Presentación contable |
Clasificada como pasivo corriente en el estado de situación financiera. |
Clasificada como pasivo no corriente en el estado de situación financiera. |
|
Riesgo asociado |
Riesgo de iliquidez en el corto plazo. |
Riesgo de insolvencia y apalancamiento en el largo plazo. |
|
Una proporción elevada de deuda corriente puede indicar problemas de liquidez, mientras que un exceso de deuda no corriente puede indicar un alto nivel de apalancamiento financiero, lo que aumenta el riesgo de insolvencia.
Para mantener un balance adecuado, las empresas suelen buscar un equilibrio que les permita cumplir con sus obligaciones inmediatas sin comprometer su capacidad de inversión futura, este equilibrio se refleja en indicadores como el índice de apalancamiento (deuda total/capital propio) y el índice de cobertura de intereses, que evalúa la capacidad de la empresa para cumplir con los pagos de intereses con sus ingresos operativos. |
2.3.1.2. Estrategias de financiación a corto plazo
La financiación a corto plazo es una estrategia que permite gestionar eficientemente las necesidades de liquidez inmediata, equilibrar el flujo de caja y aprovechar oportunidades de mercado que demanden respuestas rápidas. En este capítulo te contamos cómo optimizar la financiación a corto plazo mediante herramientas prácticas, haciendo énfasis en la financiación desde la operación y en el uso estratégico del capital de trabajo.
2.3.1.2.1. Financiación desde la operación
El ciclo de conversión de efectivo (CCE) mide el tiempo que tarda una empresa en convertir sus recursos invertidos en inventario y cuentas por cobrar en efectivo disponible. Un ciclo más corto significa que la empresa tiene acceso más rápido a sus recursos financieros, lo que mejora su liquidez y reduce la necesidad de endeudarse a corto plazo.
El CCE se calcula mediante la siguiente fórmula:
CCE = Días de inventario + días de cuentas por cobrar – días de cuentas por pagar
-
Días de inventario: es el tiempo promedio que le toma a la empresa vender sus inventarios.
-
Días de cuentas por cobrar: se refiere al tiempo promedio que la empresa tarda en recaudar la cartera de sus clientes.
-
Días de cuentas por pagar: es el tiempo promedio que le toma a la organización pagar a sus proveedores.
|
Complementa tu análisis…
|
Algunas de las estrategias que nos permitirán mejorar el ciclo de conversión de efectivo:
Reducción del inventario excedente
La buena gestión del inventario es uno de los pilares fundamentales en la financiación desde la operación; el exceso de inventario puede congelar recursos financieros, incrementar los costos de almacenamiento y generar riesgos de obsolescencia, por ello, para mitigar estos desafíos, las empresas deben adoptar estrategias avanzadas que optimicen los niveles de inventario, alineando las operaciones con la demanda real del mercado.
A continuación, te contamos dos estrategias para lograrlo:
1. Producción justo a tiempo
La estrategia de producción justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés Just In Time), popularizada por empresas como Toyota, busca reducir al mínimo posible los niveles de inventario manteniendo en bodega; llevándolo solo al límite de lo estrictamente necesario para satisfacer la demanda inmediata. Bajo este enfoque, los insumos llegan justo a tiempo para ser utilizados en el proceso de producción, lo que permite eliminar inventarios excedentes y reducir los costos asociados.
Para que la producción justo a tiempo pueda ser implementada de manera exitosa, deberás garantizar al menos, tres requerimientos clave:
Un proceso de producción justo a tiempo garantiza, entre otras cosas, la liberación de capital importante, pues, los recursos que antes estaban inmovilizados en inventarios en bodega (costo del inventario y costos de almacenamiento) pueden ocuparse en otras actividades estratégicas. Además, las empresas que implementan esta estrategia están mejor preparadas para adaptarse a cambios repentinos en la demanda sin incurrir en pérdidas significativas.
2. Sistemas de gestión automatizada de inventarios
Como se mencionó líneas atrás, los softwares son un excelente aliado; al implementar sistemas de monitoreo en tiempo real del inventario, la empresa garantiza el correcto funcionamiento de la estrategia de producción justo a tiempo pues se reduce el exceso de inventario y se optimiza el flujo de la operación.
Estos, al complementarse con herramientas como el análisis de costos ABC, permiten priorizar la gestión de inventarios en función de su importancia económica, concentrándose en los productos de mayor rotación o valor estratégico.
Las tecnologías clave mínimas para la gestión automatizada del inventario son:
1. Software integrado de Contabilidad
Un sistema de control de inventarios es clave, y si este se encuentra anidado a todos los demás procesos contables, ¡mucho mejor! Los sistemas ERP, por ejemplo, integran datos de todas las áreas de la empresa (producción, ventas, compras, etc.) para ofrecer una visión consolidada de los niveles de inventario.
2. Sistemas RFID y códigos de barras
Permiten rastrear en tiempo real la ubicación y cantidad de inventario disponible, eliminando errores manuales y mejorando la precisión de los datos. Un sistema RFID, por ejemplo, puede alertar automáticamente sobre niveles bajos de inventario y activar órdenes de compra según los parámetros previamente configurados.
3. Modelos de reabastecimiento automático
Herramientas de inteligencia artificial y aprendizaje automático pueden analizar datos históricos y tendencias de demanda para establecer puntos de reorden óptimos. Esto asegura que la empresa mantenga niveles mínimos de inventario sin riesgos de desabastecimiento.
4. Análisis de big data:
La integración de big data permite predecir cambios en el comportamiento del cliente, identificar patrones de demanda estacional y ajustar automáticamente los niveles de inventario en consecuencia.
Aceleración del cobro de cuentas
Establecer políticas de incentivo para reducir el tiempo de cobro y minimizar el riesgo de cuentas incobrables mejorará significativamente el flujo de caja. Para ello es necesario:
-
Evalúa el riesgo crediticio: realiza análisis de crédito basados en indicadores financieros, historial de pagos y calificaciones crediticias de los clientes.
-
Define plazos estándar: establece plazos de pago uniformes, como 15, 30 o 60 días, con variaciones justificadas únicamente para clientes estratégicos.
-
Aplica intereses por demora: sabemos que esta estrategia no es muy popular en Colombia; sin embargo, implementar penalizaciones financieras por pagos atrasados podría incentivar el cumplimiento.
Extensión de los plazos de pago
Extender los plazos de pago es una fuente común de financiación a corto plazo. Sin embargo, es fundamental evitar generar tensiones con los proveedores, ya que pueden afectar la cadena de suministro.
Para implementar esta alternativa te recomendamos:
-
Identifica tus proveedores estratégicos: prioriza negociaciones con aquellos proveedores que representan una mayor proporción de los costos operativos.
-
Diversifica la cadena de suministro: buscar proveedores alternativos con términos más competitivos, siempre evaluando la calidad y fiabilidad del nuevo socio comercial.
-
Compromete un volumen: negocia términos más favorables a cambio de un mayor volumen de compras o contratos a largo plazo.
-
Factoring inverso: involucrar a una entidad financiera que adelante los pagos al proveedor, mientras la empresa liquida al banco en una fecha posterior.
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Plantilla de control de cuentas por pagar y política de pago a proveedores
Esta plantilla de control de cuentas por pagar incluye una guía para elaborar la política de gestión cuya finalidad es identificar los pagos a priorizar.
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Caso prácticoSupongamos una empresa manufacturera ficticia llamada Supertex, especializada en la producción y venta de telas al por mayor; Supertex enfrenta problemas recurrentes de flujo de caja debido a un ciclo de conversión de efectivo de 90 días.
La gerencia decide implementar estrategias específicas para reducir su CCE y liberar capital.
El ciclo de conversión de efectivo actual de 90 días se desglosa así:
⦁ Días de inventario: 50 días.
CCE = 50 (días de inventario) + 40 (días de cuentas por cobrar) – 0 (días de cuentas por pagar
En este escenario Supertex puede implementar las siguientes estrategias:
Con este plan, Supertex modifica su ciclo de conversión de efectivo de la siguiente forma:
⦁ Días de inventario: 30 días (antes 50)
CCE = 30 (días de inventario) + 25 (días de cuentas por cobrar)
|
2.3.1.2.2. Otras estrategias de financiación a corto plazo
El descuento de facturas y el factoring son tal vez las dos posibilidades a las que recurren más frecuentemente las empresas para obtener liquidez de manera inmediata a partir de sus cuentas por cobrar.
A continuación, te contamos otras opciones y sus particularidades:
Descuento comercial
El descuento comercial es un instrumento financiero mediante el cual una empresa cede a una entidad financiera los derechos de cobro de sus facturas, letras de cambio u otros documentos de crédito a cambio de un anticipo en efectivo.
Para ello, la empresa entrega a la entidad financiera documentos de crédito pendientes de cobro; el banco adelanta el importe de los documentos descontando una comisión e intereses por el servicio y, cuando la factura vence, el cliente deudor paga directamente al banco.
|
Ventajas |
Desventajas |
|---|---|
|
Se acelera la disponibilidad de liquidez. |
Los costos del negocio pueden ser altos. |
|
Permite financiar operaciones sin recurrir a deuda directa. |
Según los términos pactados, la empresa puede tener que asumir la deuda si el cliente no paga. |
|
Reducen los costos administrativos de cobranza. |
Factoring
El factoring es un servicio financiero mediante el cual una empresa vende sus cuentas por cobrar a una entidad financiera o factor, a cambio de un anticipo de efectivo inmediato. A diferencia del descuento comercial, el factoring incluye servicios adicionales de administración de cuentas por cobrar.
|
Ventajas |
Desventajas |
|---|---|
|
Mejora la liquidez y el flujo de caja. |
El costo del financiamiento puede ser más alto. |
|
Terceriza la carga administrativa de la gestión de cobranzas. |
Genera dependencia si se utiliza recurrentemente. |
Se debe tener en cuenta que dependiendo del grado de riesgo que asume el factor existen dos tipos de factoring, con y sin recurso:
-
Factoring con recurso: de acuerdo con esta modalidad, los derechos de cobro son cedidos de la empresa al factor para su descuento antes de la fecha de vencimiento, aquí la transmisión de estos derechos se considera revocable en caso de que el cliente no realice el pago. Siendo así, cuando llegue el vencimiento si el cliente paga la deuda, la empresa recupera el valor retenido como descuento por parte del factor, en caso contrario, si el cliente no realiza el pago, la empresa debe asumir la factura y reembolsarle el valor al factor.
-
Factoring sin recurso: bajo esta modalidad los derechos de cobro son trasmitidos por la empresa al factor para su descuento antes de la fecha de vencimiento y esa transmisión se considera irrevocable siendo que el factor tendrá que asumir el riesgo de no pago por parte del cliente. En este caso se genera una especie de descuento por parte del factor al inicio de la operación, si el cliente paga recupera ese descuento que se retuvo, de lo contrario se consideraría como parte de la pérdida.
Renting
El renting es un contrato de arrendamiento mediante el cual una empresa o individuo utiliza un bien (como vehículos, maquinaria o tecnología) a cambio de pagos periódicos, sin que el bien pase a ser propiedad del arrendatario. En la mayoría de los casos, el renting incluye costos de mantenimiento y servicios asociados como seguros y reparaciones.
|
Ventajas |
Desventajas |
|---|---|
|
No requiere una gran inversión inicial. |
No permite la titularidad de los activos. |
|
Permite mantener tecnología de punta. |
A largo plazo los costos pueden ser más altos que los de adquisición del activo. |
|
Los pagos pueden ser deducibles de impuestos. |
Crédito bancario a corto plazo
El crédito bancario a corto plazo es un préstamo otorgado por una institución financiera que debe ser reembolsado en un período inferior a un año. Este tipo de financiamiento se utiliza principalmente para cubrir necesidades de liquidez o financiar operaciones diarias.
|
Ventajas |
Desventajas |
|---|---|
|
Rápido acceso a capital. |
Las tasas de interés suelen ser más altas que las de los créditos a largo plazo. |
|
Requiere un buen historial crediticio previo para su otorgamiento. |
Caso práctico
Hasta este punto, ya cuentas con diferentes alternativas para mejorar la liquidez y el capital de trabajo de una empresa. Ahora, veamos un ejemplo de cómo cambia la estructura financiera a corto plazo cuando se toman algunas de las estrategias mencionadas, en la empresa Planificadora SAS.
Cabe anotar que, este ejemplo se desarrolla en un caso hipotético para evidenciar cómo se puede mejorar la estructura de una empresa, no obstante, su puesta en marcha es un gran reto, ya que a la par de mejorar negociaciones con proveedores y clientes, se deben incrementar las ventas, optimizar los recursos, entre otros puntos clave que no se logran alcanzar con facilidad de un año a otro.
Aclarado lo anterior, los supuestos para este ejercicio son:
-
Se plantea la estrategia de impulsar las ventas por los canales que mayor flujo de caja y rentabilidad generan, siendo estos los canales B2C o los de pago de contado, además se generan estrategias de factoring para algunos clientes, esto hace que se logre disminuir el nivel de cartera sobre venta pasando de $458 millones en 2022 a $202 millones en 2023.
-
Se realiza un balanceo de línea y diferentes ajustes al presupuesto operativo, generando una base de inventario más acorde a las necesidades de Planificadora SAS, además se mejoran las negociaciones con proveedores ampliando el plazo de pago sin generar ninguna fricción comercial, con esto el inventario disminuye de $254 millones en 2022 a $198 millones en 2023 y la cuenta por pagar a proveedores incrementa de $350 millones a $403 millones.
-
Gracias a la nueva estructura de capital se logran adquirir activos a largo plazo por $432 millones como propiedades, planta y equipo y $86 millones de intangibles, esto se financia desde la operación principalmente y se apalanca con un crédito a largo plazo de $63 millones y una inyección de capital de $111 millones, todo esto para no afectar la concentración de la deuda en el corto plazo.
-
Todo este nuevo escenario está vinculado a una mejor posición en el mercado, un crecimiento en ventas del 61 % y la optimización del uso de los recursos.
Con estas acciones, la estructura financiera queda de la siguiente manera:
|
ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL |
||
|
Pesos colombianos |
||
|
2023 |
2022 |
|
|
Ventas |
3.425.845.121 |
2.133.417.806 |
|
CMV |
2.823.353.909 |
1.810.176.667 |
|
Depreciación costo |
46.694.833 |
43.759.047 |
|
Utilidad bruta |
555.796.379 |
279.482.092 |
|
Gastos administrativos |
98.166.319 |
76.766.005 |
|
Gastos ventas |
166.676.310 |
151.847.349 |
|
EBITDA |
337.648.583 |
94.627.785 |
|
Amortización y depreciación gastos |
7.952.671 |
6.351.759 |
|
Utilidad operativa EBIT |
283.001.079 |
44.516.979 |
|
Otros ingresos no operacionales |
286.417.654 |
174.719.016 |
|
Gastos financieros |
31.863.695 |
4.913.189 |
|
Utilidad antes de impuestos EBT |
537.555.038 |
214.322.806 |
|
Impuesto sobre sociedades |
74.397.417 |
58.481.928 |
|
Utilidad neta |
463.157.621 |
155.840.878 |
|
Indicadores financieros de rentabilidad |
2023 |
2022 |
|---|---|---|
|
Crecimiento en ventas |
61 % |
|
|
Margen bruto |
16,2 % |
13,1 % |
|
EBITDA |
9,9 % |
4,4 % |
|
Margen neto |
13,5 % |
7,3 % |
|
ROE |
16,5 % |
8,0 % |
|
ROA |
8,3 % |
1,8 % |
|
EBIT / Intereses |
888 % |
906 % |
Se evidencia que los intereses que se están asumiendo por endeudamiento no generan un alto riesgo para Planificadora SAS, además, sus indicadores de rentabilidad tuvieron una mejora sustancial entre 2022 y 2023 debido al incremento en ventas del 61 % y la buena gestión del costo y gasto operativo.
|
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA |
||
|---|---|---|
|
Pesos colombianos |
||
|
2023 |
2022 |
|
| ACTIVO | ||
| Efectivo y equivalentes | 640.994.931 | 361.496.605 |
| Otros activos corrientes | 486.036.332 | 113.963.190 |
| Clientes | 202.412.121 | 458.058.585 |
| Existencias/Inventario | 198.484.512 | 254.239.882 |
| Activo corriente | 1.527.927.896 | 1.187.758.262 |
| Propiedades planta y equipo | 1.333.839.077 | 901.551.139 |
| Intangibles | 110.280.111 | 24.487.554 |
| Otros activos no corrientes | 2.383.452 | 2.035.170 |
| Inversiones en asociadas | 441.384.091 | 327.832.792 |
| Activo no corriente | 1.887.886.731 | 1.255.906.655 |
| ACTIVO TOTAL | 3.415.814.627 | 2.443.664.917 |
| PASIVO | ||
| Proveedores | 403.064.778 | 350.640.493 |
| Otros acreedores | 78.591.441 | 84.175.063 |
| Obligaciones financieras corto plazo | 0 | 0 |
| Pasivo corriente | 481.656.219 | 434.815.556 |
| Obligaciones financieras largo plazo | 63.350.374 | 0 |
| Pasivo por impuesto diferido | 68.025.827 | 52.023.927 |
| Provisiones y contingencias | 448.704 | 560.207 |
| Pasivo no corriente | 131.824.905 | 52.584.134 |
| TOTAL PASIVO | 613.481.124 | 487.399.690 |
| Capital Social | 530.330.344 | 419.647.087 |
| Reservas | 157.475.233 | 139.236.017 |
| Resultado acumulado | 1.297.154.858 | 833.997.237 |
| Otros resultados integrales | 817.373.068 | 563.384.886 |
| TOTAL PATRIMONIO | 2.802.333.503 | 1.956.265.227 |
| TOTAL PASIVO + PATRIMONIO | 3.415.814.627 | 2.443.664.917 |
| Indicadores financieros de liquidez | 2023 | 2022 |
|---|---|---|
| Razón corriente | 3,2 | 2,7 |
| Solvencia | 5,6 | 5,0 |
| KTNO | - 2.168.145 | 361.657.974 |
| Fondo de maniobra o capital de trabajo | 1.046.271.677 | 752.942.706 |
| Productividad del capital de trabajo | 3,3 | 2,8 |
| Prueba ácida | 2,8 | 2,1 |
En la nueva estructura de activos y pasivos a corto plazo se evidencia que se logra mejorar el indicador de razón corriente 0,5 puntos sin afectar la solvencia de la entidad, todo esto a pesar de haber adquirido endeudamiento a largo plazo. Además, se evidencia que con la reducción de acumulación de inventario el indicador de prueba ácida mejoró 0,7 puntos por lo que en términos generales la liquidez mejoró de 2022 a 2023.
Además, se logra evidenciar que el capital de trabajo neto operativo –KTNO– que viene a ser las necesidades que tiene Planificadora SAS para realizar su operación diaria, disminuyeron significativamente y su capital de trabajo aumentó, este es un cambio muy importante con impacto positivo para la empresa, debido a que:
-
Cuando el KTNO es negativo quiere decir que la operación se apalanca con proveedores, es decir, que no se requiere del resto de cuentas del activo corriente para suplir la operación, esto es bueno en cierta medida porque mejora la estructura a corto plazo, pero se puede manejar en empresas consolidadas o muy estables debido al riesgo comercial o reputacional. Por tanto, antes de validar el beneficio propio se debe revisar muy bien que no se esté perjudicando la cadena de valor en general, para esto se pueden comparar los indicadores con los de otras empresas del sector.
-
Cuando el KTNO es menor que el capital de trabajo como en ambos años, se presume que con el capital de trabajo se podrán cubrir las necesidades operativas de fondos, lo que deja un excedente de liquidez que se puede usar en inversiones o nuevos proyectos. Esta relación mejoró en 2023, ya que la liquidez fue mayor.
-
El aumento de capital de trabajo en cuentas diferentes a las de operación permite gestionar con mayor facilidad la conversión del activo corriente en efectivo, por ejemplo, cuentas como bancos, inversiones, caja, entre otros.
|
Indicadores financieros de eficiencia |
2023 |
2022 |
|---|---|---|
|
Rotación de cartera |
16,9 |
4,7 |
|
Rotación de inventario |
14,2 |
7,1 |
|
Rotación de proveedores |
7,0 |
5,2 |
|
Rotación de cartera en días |
21,6 |
78,4 |
|
Rotación de inventario en días |
25,7 |
51,3 |
|
Rotación de proveedores en días |
52,1 |
70,7 |
|
Ciclo de conversión de efectivo (CCE) |
-4,9 |
58,9 |
En cuanto a los indicadores de eficiencia, estos se relacionan directamente con los de liquidez, en especial con el KTNO. Para 2023 se evidencia la mejora del CCE gracias a la reducción de los días de rotación de inventario y cartera y al aumento de la rotación en días de las cuentas por pagar a proveedores. Con este cambio el CCE este pasa de 59 días a -5, lo cual genera que Planificadora SAS cuenta con 5 días de apalancamiento por parte de sus proveedores adicional a su ciclo operativo.
2.3.1.3. Estrategias de financiación a largo plazo
El equilibrio en la estructura del capital se logra con una óptima combinación entre la financiación a través de deuda y la financiación a través de capital propio; dicho equilibrio, es una de las condiciones clave para la maximización de la rentabilidad y, además, permite mantener bajo control los riesgos asociados al endeudamiento excesivo y a dependencia exclusiva de capital.
Una prueba evidente de que la política de endeudamiento de una compañía es fundamental, es el hecho de que los indicadores reales de endeudamiento no varían aleatoriamente de empresa a empresa y de sector a sector; es muy común encontrar en empresas de energía, servicios públicos o de transporte aéreo, unos altos porcentajes de endeudamiento, pues, la estabilidad de sus ingresos y la necesidad de realizar grandes inversiones iniciales de infraestructura lo obligan. Por el contrario, es extraño encontrar empresas como agencias publicitarias o del sector retail donde no predomine la financiación con capital propio y esto se debe principalmente a la mayor incertidumbre en los retornos de sus inversiones y la menor necesidad de activos fijos de gran escala.
Aun así, si bien una alta proporción de deuda puede ser beneficiosa para sectores con ingresos estables y predecibles, y en menor porcentaje para empresas con flujos de ingresos más volátiles que deberían priorizar el uso de capital propio para evitar problemas de solvencia; lo cierto es que la deuda suele ser positiva casi para todas las empresas ya que en un nivel óptimo puede generar rentabilidad al reducir la carga impositiva, pues en Colombia, la normativa fiscal vigente establece que los intereses pagados por la deuda son deducibles, con ciertas condiciones, de la base gravable del impuesto sobre la renta.
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En ese contexto, algunas de las opciones de financiación a largo plazo más populares son:
2.3.1.3.1. Leasing
El leasing implica un contrato donde el arrendatario (usuario) se compromete a realizar pagos periódicos al arrendador (propietario) por el uso de un bien. Al finalizar el contrato, el equipo alquilado revierte al arrendador. Sin embargo, muchos contratos de leasing ofrecen al usuario opciones adicionales, como la posibilidad de adquirir el bien mediante una opción de compra o renovar el arrendamiento bajo nuevas condiciones.
2.3.1.3.2. Créditos de largo plazo (hipotecarios o no)
Los créditos de largo plazo son instrumentos financieros que permiten la obtención de financiamiento con un período de devolución que generalmente excede los cinco años.
Estos créditos se utilizan para proyectos de inversión, adquisición de bienes de capital, infraestructura o expansión empresarial y por su dimensión pueden o no, tener que estar respaldados en garantías de alto valor como las prendas hipotecarias.
2.3.1.3.3. Créditos participativos
Los créditos participativos son una modalidad de financiación híbrida que combina características de deuda y capital; estos créditos permiten a la entidad financiera o acreedor participar en los beneficios o resultados de la empresa financiada, además de recibir intereses fijos o variables. Son comunes en proyectos de alto potencial de crecimiento y suelen ser ofrecidos por entidades especializadas o fondos de inversión.
2.3.1.3.4. Reestructuración de deuda
La reestructuración de deuda es una decisión estratégica que permite aliviar a la carga de deuda de una organización renegociando los términos de esta como lo son el plazo, la tasa, etc.
2.3.1.3.5. Caso práctico 1
Supongamos el caso de la empresa XYZ SAS que tiene una alta carga de deuda financiera que afecta su liquidez y rentabilidad. Se ha planteado una reestructuración para mejorar su flujo de caja, reducir los gastos financieros y optimizar su estructura de capital. La empresa sigue el marco NIIF para Pymes en Colombia.
Estado de situación financiera (antes de la reestructuración)
|
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA |
|
|---|---|
|
Millones de pesos colombianos |
|
|
2023 |
|
| ACTIVO | |
| Efectivo y equivalentes | $5.000 |
| Otros activos corrientes | $5.000 |
| Clientes | $5.000 |
| Existencias/Inventario | $5.000 |
| Activo corriente | $20.000 |
| Propiedades planta y equipo | $35.000 |
| Activo no corriente | $35.000 |
| ACTIVO TOTAL | $55.000 |
| PASIVO | |
| Proveedores | $5.000 |
| Pasivo con socios | $20.000 |
| Obligaciones financieras corto plazo | $0 |
| Pasivo corriente | $25.000 |
| Obligaciones financieras largo plazo | $15.000 |
| Pasivo con socios | $0 |
| Provisiones y contingencias | $5.000 |
| Pasivo no corriente | $20.000 |
| TOTAL PASIVO | $45.000 |
| Capital Social | $5.000 |
| Reservas | $0 |
| Resultado acumulado | $5.000 |
| Otros resultados integrales | $0 |
| TOTAL PATRIMONIO | $10.000 |
| TOTAL PASIVO + PATRIMONIO | $55.000 |
Estado de resultados (antes de la reestructuración)
| ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL |
|
|---|---|
|
Millones de pesos colombianos |
|
|
2023 |
|
| Ventas | $60.000 |
| CMV | $36.000 |
| Utilidad bruta | $24.000 |
| Gastos administrativos | $10.000 |
| Gastos ventas | $8.000 |
| EBITDA | $6.000 |
| Utilidad operativa EBIT | $6.000 |
| Gastos financieros | $1.500 |
| Otros gastos operacionales | $1.500 |
| Utilidad antes de impuestos EBT | $3.000 |
| Impuesto sobre sociedades | $1.050 |
| Utilidad neta | $1.950 |
Notas:
-
La deuda a corto plazo (pasivos corrientes) corresponde a un compromiso con uno de los accionistas de la organización por $20.000 millones y $5.000 millones como pasivo con proveedores.
-
La deuda a largo plazo (pasivo no corriente) asciende a $15.000 millones, la tasa de interés es del 10 % EA y el plazo es a 5 años (60 meses) con pago en cuotas mensuales iguales.
Al analizar la deuda actual se identifica un alto riesgo de dependencia de la deuda para financiar la operación; además, la concentración de la deuda a corto plazo y la razón de corriente indican que la empresa tiene dificultades para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Veamos:
|
Nombre del indicador |
Fórmula |
Caso actual |
Situación que se identifica |
|---|---|---|---|
|
Concentración del endeudamiento a corto plazo |
Pasivo corriente / Pasivo total |
($25.000 / $45.000) = 0,56 (0,56 %) |
Un 56 % de los pasivos totales están en el corto plazo, lo que genera una alta presión de liquidez, ya que la empresa debe disponer de recursos significativos en un plazo menor a un año para cubrir estas obligaciones. |
|
Razón corriente |
Activo corriente / Pasivo corriente |
($20.000 / $25.000) = 0,8 |
Una razón corriente menor a 1 indica que los activos corrientes no son suficientes para cubrir los pasivos corrientes. Esto pone en riesgo la operación de la empresa, ya que podría no contar con recursos para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. |
Plan de reestructuración:
La gerencia de la empresa decide reestructurar su deuda en tres momentos o dimensiones, así:
Con estos ajustes a la estructura de capital se evidencian diferentes cambios:
Estado de resultados (después de la reestructuración)
|
ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL |
||
|---|---|---|
|
Millones de pesos colombianos |
||
|
2023 (reestructuración) |
2023 |
|
|
Ventas |
$60.000 |
$60.000 |
|
CMV |
$36.000 |
$36.000 |
|
Utilidad bruta |
$24.000 |
$24.000 |
|
Gastos administrativos |
$10.000 |
$10.000 |
|
Gastos ventas |
$8.000 |
$8.000 |
|
EBITDA |
$6.000 |
$6.000 |
|
Utilidad operativa EBIT |
$6.000 |
$6.000 |
|
Gastos financieros |
$1.050 |
$1.500 |
|
Otros gastos operacionales |
$1.050 |
$1.500 |
|
Utilidad antes de impuestos EBT |
$4.950 |
$3.000 |
|
Impuesto sobre sociedades |
$1.733 |
$1.050 |
|
Utilidad neta |
$3.218 |
$1.950 |
Se logra evidenciar una mejora en la disminución de intereses que ayuda a que el margen neto sea mayor pasando de un 3,3 % en 2023 antes de la reestructuración y 5,4 % con la proyección de la reestructuración.
|
Indicadores financieros de rentabilidad |
2023 (reestructuración) |
2023 |
|---|---|---|
|
Crecimiento en ventas |
0 % |
|
|
Margen bruto |
40,0 % |
40,0 % |
|
EBITDA |
10,0 % |
10,0 % |
|
Margen neto |
5,4 % |
3,3 % |
Estado de situación financiera (después de la reestructuración)
| ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA |
||
|---|---|---|
| Millones de pesos colombianos |
||
| 2023 (reestructuración) |
2023 |
|
| ACTIVO |
||
| Efectivo y equivalentes | $5.000 | $5.000 |
| Otros activos corrientes | $5.000 | $5.000 |
| Clientes | $5.000 | $5.000 |
| Existencias/Inventario | $5.000 | $5.000 |
| Activo corriente | $20.000 | $20.000 |
| Propiedades planta y equipo | $35.000 | $35.000 |
| Activo no corriente | $35.000 | $35.000 |
| ACTIVO TOTAL | $55.000 | $55.000 |
| PASIVO |
||
| Proveedores | $5.000 | $5.000 |
| Pasivo con socios | $0 | $20.000 |
| Obligaciones financieras corto plazo | $0 | $0 |
| Pasivo corriente | $5.000 | $25.000 |
| Obligaciones financieras largo plazo | $15.000 | $15.000 |
| Pasivo con socios | $10.000 | $0 |
| Provisiones y contingencias | $5.000 | $5.000 |
| Pasivo no corriente | $30.000 | $20.000 |
| TOTAL PASIVO$ | $35.000 | $45.000 |
| Capital Social | $15.000 | $5.000 |
| Reservas | $0 | $0 |
| Resultado acumulado | $5.000 | $5.000 |
| Otros resultados integrales | $0 | $0 |
| TOTAL PATRIMONIO | $20.000 | $10.000 |
| TOTAL PASIVO + PATRIMONIO | $55.000 | $55.000 |
Se logra capitalizar la empresa y mejorar la estructura de pasivo y patrimonio, eliminando parte de la deuda. Siendo así el pasivo total en la reestructuración pasa de $45.000 millones a $35.000 y el patrimonio sube de $10.000 a $20.000.
| Indicadores financieros de liquidez | 2023 (reestructuración) | 2023 |
|---|---|---|
| Razón corriente | 4,0 | 0,8 |
| Solvencia | 1,6 | 1,2 |
| KTNO | $5.000 | $5.000 |
| Fondo de maniobra o capital de trabajo | $15.000 | -$5.000 |
| Productividad del capital de trabajo | 4,0 | -12,0 |
| Prueba ácida | 3,0 | 0,6 |
Al disminuir el pasivo a corto plazo mejoran los indicadores de liquidez considerablemente, cuidando la solvencia a través de la capitalización realizada por la emisión de acciones y la conversión de deuda a capital.
| Indicadores financieros de endeudamiento | 2023 (reestructuración) | 2023 |
|---|---|---|
| Concentración de deuda a corto plazo | 14 % | 56 % |
| Deuda financiera | $15.000 | $15.000 |
| Endeudamiento general | 1,8 | 4,5 |
| Autonomía financiera | 2,75 | 5,50 |
| Gasto financiero | 2 % | 3 % |
Por último, se evidencia una mejor estructura con la compra de cartera en cuanto a los niveles de gasto financiero, mejoran los niveles de endeudamiento en general y la concentración de la deuda en el corto plazo se logra reducir considerablemente.
¿Qué podemos concluir de este ejercicio? Que mejorar la estructura financiera generalmente se logra cuando se apalanca la operación con recursos propios y se optimiza la combinación entre financiación por parte de inversión y deuda financiera. En la siguiente sección se abordará con más detalle esta relación.
2.3.2. Optimización financiera a partir de la estructura de la inversión
En las secciones anteriores pudiste conocer cómo funciona una empresa en el corto y largo plazo en lo que tiene que ver con deuda financiera. En esta sección agregamos un ingrediente adicional al análisis de la estructura de capital: la inversión.
La forma en que una empresa se financia influye directamente en su capacidad para maximizar o minimizar la rentabilidad financiera para los accionistas. Esto significa que la estructura financiera de la empresa −es decir, la elección entre financiarse con recursos propios o a través de deuda− puede ser tanto favorable como contraproducente para los socios actuales y potenciales.
En otras palabras, optar por endeudarse a través del sistema financiero puede mejorar la rentabilidad si los costos de la deuda son bajos y la empresa puede generar rendimientos superiores al costo de esta. Sin embargo, un uso excesivo de deuda puede aumentar el riesgo financiero, lo que podría reducir la rentabilidad para los accionistas y dificultar la atracción de nuevos inversionistas.
Por esto, en esta sección te presentamos un resumen práctico sobre el impacto de la estructura financiera en la rentabilidad de los inversionistas; para ello, exploraremos varias alternativas que una empresa tiene para obtener capital y, lo más importante, te daremos algunas recomendaciones para identificar la mejor manera de justificar estas decisiones para evitar el fracaso en el proceso de levantamiento de fondos. ¡Comencemos!
2.3.2.1. Estructura óptima de capital
No existe una estructura óptima de capital que pueda ajustarse a todas las empresas. Esto es clave tenerlo en cuenta porque, definir si una empresa puede tener un autofinanciamiento, requiere deuda financiera o necesita un inversionista, depende de muchas variables
Al respecto, es importante tener en cuenta que, un inversionista destina su dinero a un proyecto con el objetivo de obtener rentabilidad. Aunque los aspectos cualitativos y el impacto del negocio son igualmente relevantes, como se detallará en los capítulos siguientes, la rentabilidad y la liquidez siempre serán factores clave en la evaluación de un proyecto. Por lo tanto, al analizar la estructura óptima de capital se tendrá que pensar en todos los actores involucrados, sobre todo en el valor agregado al inversionista y el entorno.
Existe un debate sobre si realmente es posible alcanzar una estructura optima de capital. Algunos sostienen que no lo es, argumentando que el valor de una empresa es independiente de su estructura de capital. Esta postura se basa en la teoría de Franco Modigliani y Merton Miller, que plantea que el valor de una empresa no se ve afectado por la forma en que se financia.
Sin embargo, hay quienes refutan esta teoría, sosteniendo que, aunque existen riesgos y dinámicas de mercado que pueden influir en el valor de una empresa, es posible maximizar dicho valor mediante un análisis adecuado de la estructura de capital. Factores como los impuestos (y su tratamiento como deducibles), las tasas de interés de la deuda financiera y otros elementos relacionados pueden ayudar a lograr un equilibrio entre deuda y capital.
A continuación, expondremos las razones por las cuales, en el contexto actual, la segunda postura resulta más acertada:
2.3.2.2. ¿Cuándo deuda y cuándo inversión?
Vamos a la práctica, ¿te has preguntado en algún momento cómo funciona la combinación de deuda e inversión? ¿cuándo es más beneficioso tener deuda o tener un socio inversionista? ¿Es mejor una combinación o solo una fuente de financiación? Esto es el factor clave al buscar una estructura óptima de capital.
Como se mencionó anteriormente, para ello influyen muchos factores, pero vamos a disminuir la complejidad del tema a través de un caso práctico.
Una empresa requiere activos por $200.000.000, tiene la opción de financiar la totalidad con capital de $200.000.000, financiar 50 % con deuda financiera y 50 % con capital o financiar 90 % con deuda financiera y 10 % con capital.
De esta información se tienen las siguientes opciones:
| Opción | Inversión | Deuda |
|---|---|---|
| 1. Totalidad inversión | $200.000.000 | $0 |
| 2. 50 % inversión y 50 % deuda | $100.000.000 | $100.000.000 |
| 3. 10 % inversión y 90 % deuda | $20.000.000 | $180.000.000 |
Para estas opciones se evaluarán 2 escenarios:
2.3.2.2.1. Escenario 1: Deuda con un gasto financiero de 4 %, tarifa de impuesto de renta del 35 %
| Detalle | % | Opción 1 | Opción 2 | Opción 3 |
|---|---|---|---|---|
| Utilidad operativa | $12.000.000 | $12.000.000 | $12.000.000 | |
| Gastos financieros | 4 % |
$0 | $4.000.000 | $7.200.000 |
| Utilidad antes de impuestos | $12.000.000 | $8.000.000 | $4.800.000 | |
| Impuestos sobre la renta | 35 % |
$4.200.000 | $2.800.000 | $1.680.000 |
| Utilidad después de impuestos | $7.800.000 | $5.200.000 | $3.120.000 | |
| ROI: utilidad operativa/inversión en activos |
6,0 % | 6,0 % | 6,0 % | |
| ROE: utilidad después de impuestos/patrimonio (capital) |
3,9 % | 5,2 % | 15,6 % |
En este escenario se logra percibir que hay una influencia en la mezcla de deuda e inversión, siendo la opción 3 la que representa mayor rentabilidad sobre patrimonio –ROE–, se percibe cómo la deuda provoca una carga financiera más alta y reduce el beneficio, pero a su vez produce un efecto de amplificar la rentabilidad sobre la inversión.
Este modelo trae grandes ventajas porque, aunque a simple vista la utilidad antes de impuestos es menor, el compromiso con los inversionistas también lo es, ya que al no tener ellos el mayor porcentaje del riesgo debido a su 10 % de aporte a capital, seguramente la tasa negociada de dividendos será mucho menor. Además, se puede utilizar el pago de intereses financieros como valor deducible en el pago de impuesto de renta.
Pero esto no siempre es así, validemos otro escenario:
2.3.2.2.2. Escenario 2: Deuda con un gasto financiero de 10 %, tarifa de impuesto de renta del 35 %
| Detalle | % | Opción 1 | Opción 2 | Opción 3 |
|---|---|---|---|---|
| Utilidad operativa | $12.000.000 | $12.000.000 | $12.000.000 | |
| Gastos financieros | 10 % | $0 | $10.000.000 | $18.000.000 |
| Utilidad antes de impuestos | $12.000.000 | $2.000.000 | -$6.000.000 | |
| Impuestos sobre la renta | 35 % | $4.200.000 | $700.000 | $0 |
| Utilidad después de impuestos | $7.800.000 | $1.300.000 | -$6.000.000 | |
| ROI: utilidad operativa/inversión en activos |
6,00 % | 6,00 % | 6,00 % | |
| ROE: utilidad después de impuestos/patrimonio (capital) |
3,90 % | 1,30 % | -30,00 % |
En este escenario en la opción 3 se logra percibir que, a diferencia del anterior, tener mayor endeudamiento tiene un efecto negativo en la rentabilidad sobre la inversión, por lo que, así el inversionista tenga menor riesgo por solo invertir un 10 %, no percibirá ningún tipo de beneficio, a diferencia de la primera opción del escenario que es la que mayor rentabilidad genera sobre el patrimonio.
¿Qué sucede entonces? En conclusión, incrementar la cantidad de deuda tendrá un efecto en la rentabilidad financiera y todo dependerá del costo financiero de la obligación adquirida, la tarifa de impuesto y la combinación de deuda e inversión.
|
Ten en cuenta que…
|
Pero, además del componente matemático se deben tener en cuenta diferentes variables:
En el siguiente apartado, se detallarán las ventajas y desventajas de contar con inversión. Es crucial que, de esta sección, retengas la idea de que la estructura de capital no es algo fijo; por ello debe ser evaluada y ajustada de manera continua. En dicha revisión constante, lo más importante es garantizar el pago a los acreedores, asegurar una adecuada remuneración a los inversionistas y, al mismo tiempo, velar por la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. En tal contexto, el siguiente, es el ciclo del capital que monitorearás en la empresa:
Cabe resaltar que, además de revisar el ciclo que comparten la deuda, patrimonio y rentabilidad, es necesario realizar un análisis financiero global para lo cual se puede hacer uso de lo aprendido en los pasos 2 a 4 de esta publicación con el objetivo de determinar la dependencia de financiación externa, la capacidad de generar efectivo y qué tan flexible puede ser la empresa ante la volatilidad del mercado.
2.3.2.3. Ventajas y desventajas de tener inversión
Existen diferentes ventajas y desventajas de recibir aportaciones de capital. A continuación, te contamos las más relevantes:
|
Criterio |
Ventaja |
Desventaja |
|---|---|---|
|
Los aportes realizados no suponen un costo y un pago directo, sino que se remuneran a través de dividendos. Si hay un buen resultado, el inversor recibe su compensación, de lo contrario la recibe, a diferencia de los acreedores quienes esperan el pago sin importar la situación que enfrente la empresa. |
X |
|
|
Se mejoran los indicadores de liquidez debido a que no se incrementa la deuda con terceros en el pasivo de la empresa. |
X |
|
|
Tener un inversionista genera un valor agregado, en muchas ocasiones, además de aportar capital estos ayudan a direccionar a la empresa para que se utilice de la mejor manera, ayudan a definir la estrategia y brindan nuevos contactos comerciales. |
X |
|
|
El solo hecho de buscar inversión hace que la empresa se tenga que “poner bonita”, se empiezan a organizar los procesos, se mejora el registro contable y la emisión de información y en últimas esto presenta una ventaja. |
X |
|
|
Se obtiene una apertura a nuevos mercados, ya que, por lo general, el inversionista necesita que la empresa crezca y trae consigo nuevos negocios y alianzas. |
X |
|
|
Dependiendo del inversionista, en la mayoría de los casos, recibir inversión suele mejorar la reputación de la empresa en el mercado, ya que al recibir inversión se está evidenciando lo interesante que resultan los proyectos que se van a ejecutar desde la empresa. |
X |
|
|
Ante la cesión de voto o participación en la empresa a los inversionistas se puede perder independencia y campo de acción. |
X |
|
|
Las ganancias se van a repartir entre los inversionistas y los socios fundadores. |
X |
|
|
Riesgo de tener una mala valoración y realizar un mal trato al ser muy flexible en la primera ronda de inversión, debido a que esta será la base para los futuros accionistas, incluso así la empresa haya incrementado su valor siempre será un tema de conversación en las negociaciones la participación cedida inicialmente. |
X |
|
|
Se requiere una alta inversión de tiempo y recursos para preparar la valoración de la empresa y lograr negociaciones de inversión a diferencia de la solicitud de deuda financiera. |
X |
Cabe anotar que, las ventajas o desventajas que se presenten al recibir inversión varían según la etapa en la que esté la empresa y las características del inversionista. Conoce mayor detalle sobre estos puntos a continuación.
2.3.2.3.1. Tipos de fuentes de financiación e inversión
Existen diferentes tipos de fuentes de financiación o inversión que están ligadas a los intereses de los inversionistas y los requisitos o condiciones que puedan cumplir las empresas. Veamos:
2.3.2.3.2. Etapa de la empresa
Para los inversionistas puede ser muy valioso saber en qué etapa se encuentra la empresa, ya que dependiendo de esta se orientará el uso de los recursos e incluso la decisión de hacer parte, por ejemplo:
2.3.2.4. Escenarios y requerimientos de inversión
Una vez comprendidos los tipos de fuentes de financiación o inversión y las etapas para recaudar capital, el siguiente paso es estructurar la propuesta de inversión e iniciar el proceso de negociación. Estos serán los temas principales en las siguientes secciones.
Lo primero que debes tener en cuenta al solicitar una inversión es cómo justificarla ante los inversionistas y las partes interesadas.
Aunque muchas empresas cuentan con ideas innovadoras, justificar la necesidad de recursos y demostrar cómo se optimizarán puede ser más complejo de lo que parece. Esto es algo que podemos observar en programas como The Apprentice, Shark Tank o The Profit, donde, a menudo, las propuestas que se presentan con una ola de entusiasmo y parecen inicialmente prometedoras, se desmoronan al presentar los números.
Para evitar que esto ocurra, es crucial identificar la justificación principal de la necesidad de inversión. En términos generales, estas justificaciones se agrupan en tres escenarios, que pueden presentarse de forma individual o combinada:
2.3.2.4.1. Escenario 1: aumento de precio
En este escenario se debe demostrar cómo maximizar el valor percibido del producto o servicio para los usuarios, de manera que quieran pagar más por obtenerlo o asumir ese diferencial de precio en comparación con otras empresas del mercado.
La clave radica en que el incremento en los beneficios para la entidad proviene exclusivamente de un aumento en el precio del producto, sin afectar los volúmenes de venta ni reducir costos o gastos. Para lograr este objetivo, se pueden realizar inversiones estratégicas en:
-
Mejoras tecnológicas que ayuden a tener un producto o servicio más innovador, ya sea por su diseño, características o funcionalidades. Para el caso de productos de venta masiva podría ser también su color, sabor o textura.
-
Mejoras en calidad, ya sea ampliando la vida útil del producto, mejorando sus componentes, materiales o características para uso.
-
Acceso a certificaciones y sellos internacionales y nacionales que dan mayor reputación de sostenibilidad como: leaping bunny (sin testeo en animales), BIC (beneficio e interés colectivo), BPA (buenas prácticas agrícolas), entre otras.
-
Marketing digital para comunicar mejor la estrategia de marca y para conectar más el buyer persona (cliente objetivo) con el producto o servicio.
2.3.2.4.2. Escenario 2: optimización o reducción de costos y gastos
En este escenario se debe demostrar cómo se puede mejorar la operación de la empresa con las condiciones actuales y esto vincula la gestión del costo desde el uso de materias primas, gestión de inventario, elaboración de productos hasta la logística de salida como gasto de ventas. Además, también todos los gastos generales asociados a la administración de la entidad.
La clave de este escenario es que el incremento en los beneficios para la entidad se da vía reducción de costos o gastos principalmente, por lo que se podría realizar sosteniendo los mismos volúmenes de venta y el precio del producto o servicio.
Suele ser el más difícil de lograr, pero más atractivo en cuanto a mejoras de la gestión interna en preparación para expansiones u otros proyectos. Para esto se puede realizar la inversión en:
-
Estudio de tiempos y movimientos para identificar cuellos de botella y procesos que se pueden mejorar.
-
Mantenimiento y mejoras a las máquinas, herramientas o software.
-
Automatización de procesos.
-
Mejoras al presupuesto de inventarios.
-
Balanceo de línea (técnica para distribuir de forma equilibrada las tareas y actividades de producción).
-
Layout (distribución de planta para organizar mucho mejor los recursos disponibles).
2.3.2.4.3. Escenario 3: incremento de volúmenes de ventas
En este escenario se debe demostrar cómo se pueden incrementar los volúmenes de producto disponible, esto generalmente se justifica de tres formas:
-
Cuando hay una alta demanda y una poca oferta de productos por parte de la empresa y se requiere atender a los clientes que no se están atendiendo actualmente.
-
Cuando hay estacionalidad en el abastecimiento de materias primas o productos a comercializar y se requieren ampliaciones o adecuaciones para conservarlas.
-
Cuando habrá una expansión o ampliación de puntos de venta y se requiere ampliar la producción y la capacidad de la logística.
En este caso, la empresa ya debe estar operando a su capacidad máxima y se requiere la inversión para crecer en capacidad operativa.
La clave de este escenario es que el incremento en los beneficios para la entidad se da incrementando las ventas y unidades vendidas y superando el punto de equilibrio en una mayor medida que en la operación actual. Para esto se puede realizar la inversión en:
-
Análisis de mercado (ya sea para expansión nacional o internacional).
-
Adquisición o integración de proveedores.
-
Incorporar la gestión de logística de venta o distribución a clientes.
-
Comprar o adquirir empresas de características similares o maquilas actuales para obtener mayor presencia geográfica.
-
Mejorar o adquirir nueva maquinaria, herramientas o software.
-
Balanceo de línea (técnica para distribuir de forma equilibrada las tareas y actividades de producción con base en la idea del nuevo modelo de planta).
-
Layout (distribución de planta para organizar mucho mejor los recursos proyectados en la ampliación).
Cualquiera de estas opciones deberá respaldarse con información financiera y proyecciones. Sin embargo, es importante considerar que siempre existirá un grado de incertidumbre, por ello, preparar un discurso persuasivo y una estrategia sostenible puede resultar incluso más atractivo que los números en sí. No debemos olvidar que las inversiones también están influenciadas por las emociones que se despiertan en el inversionista.
Más adelante, en la sección Pasos para elaborar proyecciones financieras de esta publicación encuentras cómo realizar presupuestos y proyecciones paso a paso.
2.3.2.5. Negociación y plan de inversión
En este punto, estamos en la sala de juntas, frente a un inversor que podría transformar el futuro de la empresa: hemos identificado la oportunidad perfecta, la empresa adecuada, el inversor ideal y el escenario que respalda la necesidad de inversión; gran parte del trabajo ya está hecho, pero el verdadero desafío comienza ahora.
Para entrar en la negociación y estructurar un plan de inversión, es fundamental dominar el lenguaje de los inversores: conocer términos clave y entender cómo se valoran las empresas no es solo un detalle técnico, sino una clave para contar una historia convincente sobre por qué este proyecto merece ser financiado. Empezaremos por recordar dichos términos.
Además, en las próximas líneas exploraremos cómo el análisis de modelos tradicionales ha evolucionado hacia enfoques más dinámicos y flexibles, capaces de responder a un entorno empresarial en constante cambio.
2.3.2.5.1. Conceptos clave para la evaluación de proyectos
Visualiza un puente que conecta una idea brillante con el respaldo financiero necesario para llevarla al mundo real. Los siguientes conceptos son esencialmente la base de dicho puente: términos clave al evaluar proyectos de inversión:
VAN
El valor actual neto –VAN– es una herramienta de las finanzas corporativas que permite evaluar proyectos de inversión comparando el valor presente o actual de los flujos de caja esperados con la inversión a realizar.
En otras palabras, permite calcular el valor del dinero en el tiempo restando el valor actual de los flujos de caja futuros y el valor actual de la inversión inicial para identificar si es viable hacer la inversión o no.
El beneficio de hallar el VAN es que es una herramienta altamente conocida y su aplicación en programas como Excel ya viene diseñada. En cuanto a sus puntos débiles están que no permite medir el riesgo de la inversión, ni la incertidumbre en el proyecto y que su fórmula considera solo una entrada de inversión al inicio llamado desembolso inicial o capital invertido de la cual se desprenden los flujos de caja futuros.
La fórmula para hallar el VAN es:
|
Excel: |
=VNA (tasa,flujo de caja período 1, flujo de caja período 2, flujo de caja período 3…) |
|
Fórmula matemáticas financieras: |
VAN = (- Inversión inicial + flujo de caja período 1 / (1+ tasa) + flujo de caja período 2 / (1 + tasa) ^ 2+ flujo de caja período 3 /(1+tasa) ^3…) |
Veamos un ejemplo:
La empresa A, fabricante de sillas, está pensando en realizar un nuevo modelo de sillas vital con características ortopédicas para clientes con problemas lumbares o musculoesqueléticos. Para lograr este nuevo proyecto requiere realizar una inversión inicial de $100.000.000. Se espera que el modelo genere ingresos para la compañía en los próximos 5 años de acuerdo con los flujos de efectivo expuestos en la siguiente tabla, teniendo en cuenta una tasa de descuento del 10 %.
Para hallar los valores de este ejercicio se realizarán los cálculos por medio de Excel y manualmente mediante la aplicación de la fórmula de matemática financiera.
Inversión inicial: $100.000.000
Tasa: 10 %
|
Efectivo y equivalentes |
Valor Excel |
Valores actualizados con fórmulas de matemáticas financieras |
|---|---|---|
|
Período 1 |
$15.000.000 |
=$15.000.000/(1+10 %)=$13.636.364 |
|
Período 2 |
$10.000.000 |
=$10.000.000/(1+10 %)^2=$8.264.463 |
|
Período 3 |
$50.000.000 |
=$50.000.000/(1+10 %^3=$37.565.740 |
|
Período 4 |
$35.000.000 |
=$35.000.000/(1+10 %)^4=$23.905.471 |
|
Período 5 |
$10.000.000 |
=$10.000.000/(1+10 %)^5=$6.209.213 |
|
Excel |
Fórmula de matemáticas financieras |
|
|---|---|---|
|
Valor presente de flujos descontados |
=VNA(10,$15.000.000, $10.000.000,$50.000.000, $35.000.000,$10.000.000= $ 89,581,251 |
$13.636.364+$8.264.463 +$37.565.740+$23.905.471 +$6.209.213=$89,581,251 |
|
Resultado del proyecto |
$ 89,581,251-$100.000.000)= -$10,418,749 |
$ 89,581,251-$100.000.000) = -$10,418,749 |
En este caso el VAN del proyecto es negativo, por lo tanto, no se recomienda realizar la inversión, a diferencia del siguiente ejemplo en el que sí representa una buena opción.
Se presenta un nuevo escenario para la empresa en donde se realiza una inversión inicial de $90.000.000. Se espera que el modelo genere ingresos para la compañía en los próximos 5 años de acuerdo con los flujos de efectivo expuestos en la siguiente tabla, teniendo en cuenta una tasa de descuento del 8 %.
Para hallar los valores de este ejercicio también se realizarán los cálculos por medio de Excel y manualmente mediante la aplicación de la fórmula de matemática financiera.
Inversión inicial: $90.000.000
Tasa: 8 %
|
Efectivo y equivalentes |
Valor Excel |
Valores actualizados con fórmulas de matemáticas financieras |
|---|---|---|
| Período 1 | $15.000.000 | =$15.000.000/(1+8 %)=$13.888.889 |
| Período 2 | $10.000.000 | =$10.000.000/(1+8 %)^2=$8.573.388 |
| Período 3 | $50.000.000 | =$50.000.000/(1+8 %^3=$39.691.612 |
| Período 4 | $35.000.000 | =$35.000.000/(1+8 %)^4=$25.726.045 |
| Período 5 | $10.000.000 | =$10.000.000/(1+8 %)^5=$6.805.832 |
|
Excel |
Fórmula de matemáticas financieras |
|
|---|---|---|
| Valor presente de flujos descontados | =VNA(10,$15.000.000, $10.000.000,$50.000.000, $35.000.000,$10.000.000= $ 94.685.766 |
$13.888.889 +$8.573.388 +$39.691.612 +$25.726.045 +$6.805.832=$94.685.766 |
| Resultado del proyecto | $ 94.685.766-$100.000.000)= -$4.685.766 |
$ 94.685.766-$100.000.000)= -$4.685.766 |
TIR
La tasa interna de retorno o rentabilidad del proyecto –TIR– es una medida que permite identificar si una inversión será rentable en el futuro o no. Se utiliza para comparar proyectos y tipos de interés y se puede definir como el tipo de interés o tasa de referencia en la que el VAN de los flujos de caja es igual a cero.
Entre las ventajas de usarlo está su practicidad desde Excel, ya que la fórmula a usar es muy sencilla. Veamos:
=TIR(- Inversión inicial+ flujo de caja período 1+ flujo de caja período 2+ flujo de caja período 3…)
Como desventajas presenta que no tiene en cuenta tarifas de impuestos, inflación u otros factores relevantes al evaluar un proyecto de inversión, también que supone que los flujos de caja son invertidos a la propia tasa TIR, lo cual no es muy ligado a la realidad y en el caso que se quiera hacer uso de diferentes tasas de descuento, no se podría.
No obstante, es una medida que permite fácilmente validar con facilidad la viabilidad de un proyecto de inversión en términos cuantitativos.
La clave es comprender que si la tasa de descuento requerida en el mercado está por debajo de la TIR quiere decir que el proyecto es viable, si está por encima quiere decir que no lo es.
Aquí vale la pena retomar los ejemplos anteriores, en el primer caso el proyecto no era viable, vamos a calcular la TIR de ese caso.
|
Efectivo y equivalentes |
Valor (ejemplo 1) |
|---|---|
|
Inversión inicial |
-$ 100.000.000 |
|
Período 1 |
$15.000.000 |
|
Período 2 |
$10.000.000 |
|
Período 3 |
$50.000.000 |
|
Período 4 |
$35.000.000 |
|
Período 5 |
$10.000.000 |
|
TIR |
6 % |
|
Tasa de descuento |
10 % |
En este caso como la TIR está por debajo de la tasa de descuento, se interpreta que el proyecto no es viable debido a que el retorno para el inversionista será más bajo o negativo conforme a lo esperado.
Para el segundo ejemplo cambia la situación y se evidencia una TIR por encima de la tasa de descuento, lo que ratifica la viabilidad del proyecto.
|
Efectivo y equivalentes |
Valor (ejemplo 2) |
|---|---|
|
Inversión inicial |
-$90.000.000 |
|
Período 1 |
$15.000.000 |
|
Período 2 |
$10.000.000 |
|
Período 3 |
$50.000.000 |
|
Período 4 |
$35.000.000 |
|
Período 5 |
$10.000.000 |
|
TIR |
10 % |
|
Tasa de descuento |
8 % |
De todo lo anterior se concluye que existe una relación entre el VAN y la TIR. Si la tasa de descuento es menor que la TIR, el VAN es positivo y, por tanto, el proyecto es viable. Si la tasa de descuento es mayor que el TIR, el VAN es negativo.
|
Cálculo del costo amortizado y la TIR
Aquí encontrarás el paso a paso para hallar la tasa interna de retorno –TIR– y el ejemplo de la contabilización del pasivo financiero y su amortización bajo el Estándar para Pymes de una empresa que realiza un préstamo con un banco pactando una tasa de interés de mercado.
|
Payback o plazo en el que se recupera la inversión
El payback o plazo en el que se recuperan las inversiones es un método que no contempla la incertidumbre en la generación de los flujos de caja ni su valor temporal. No obstante, es un método eficaz para descartar proyectos de inversión de forma rápida.
Por ejemplo, si se define que el tiempo máximo que se espera para tener un retorno de la inversión es de 4 años, los proyectos que no generen este payback como máximo, no se tendrán en cuenta como opciones de inversión.
La fórmula es muy sencilla:
Payback = (Inversión inicial/flujo de caja promedio)
Utilizando como referencia los ya proyectos mencionados, se tiene que en el ejemplo 2 se logra recuperar mucho más rápido la inversión que en el ejemplo 1:
| Criterio | Valor (ejemplo 1) | Valor (ejemplo 2) |
|---|---|---|
|
Inversión inicial |
-$100.000.000 |
-$90.000.000 |
|
Período 1 |
$15.000.000 |
$15.000.000 |
|
Período 2 |
$10.000.000 |
$10.000.000 |
|
Período 3 |
$50.000.000 |
$50.000.000 |
|
Período 4 |
$35.000.000 |
$35.000.000 |
|
Período 5 |
$10.000.000 |
$10.000.000 |
|
Promedio períodos |
$24.000.000 |
$24.000.000 |
|
Payback (períodos para recuperar la inversión) |
4,17 |
3,75 |
WACC
El costo promedio ponderado de capital –CMPC– o mejor conocido por sus siglas en inglés, weighted average cost of capital es la tasa de referencia de lo que cuesta tener capital en la empresa y compila el comportamiento de las fuentes de financiación, por un lado, los fondos propios o de inversionistas, y por el otro la financiación con deuda financiera. La fórmula para calcularlo es:
WACC=[E/(E+D)]*Ke+[D/E+D]*Kd*(1-t)
En donde:
-
E es el valor de los recursos propios conocido como Equity o patrimonio.
-
Ke es el costo de capital de los recursos propios.
-
D es el valor económico de la deuda financiera.
-
Kd es el costo de la deuda financiera.
-
t es la tasa de impuesto de renta.
En la fórmula deben usarse los valores de mercado y no los valores nominales. Además, se deben tener en cuenta variables como la tasa libre de riesgo, la beta que es una referencia para medir el riesgo de un título según su sector y la rentabilidad neta esperada en el mercado.
Veamos un ejemplo:
|
Variable |
Valor |
|---|---|
|
Tasa libre de riesgo |
6,0 % |
|
Beta |
1,540241 |
|
Rentabilidad del mercado |
10,0 % |
|
Tasa de impuestos |
35,0 % |
|
Patrimonio |
$13.000.000 |
|
Deuda (financiera) |
$12.000.000 |
|
Ke (tasa libre de riesgo + beta *(rentabilidad del mercado-tasa libre de riesgo) |
12,17 % |
|
Kd (tasa libre de riesgo + spread 1,10) |
7,10 % |
|
WACC |
8,52 % |
El resultado de 8,52 % representa el porcentaje de referencia para los inversionistas en cuanto al costo de capital de la entidad, basado en su combinación de inversión y financiación externa. Un WACC más bajo indica que la empresa está obteniendo financiamiento de manera eficiente y con un menor nivel de riesgo, lo que mejora su atractivo financiero.
Cuando se evalúa una inversión o financiación, es fundamental que la tasa de rendimiento esperada del proyecto sea significativamente superior al WACC de la empresa. De lo contrario, el proyecto no sería financieramente viable, ya que no generaría el valor suficiente para justificar los costos de capital asociados.
|
|
2.3.2.5.2. ¿Cómo se evaluaba antes un proyecto y cómo se hace ahora?
En este punto, luego de tener presente algunos términos de la evaluación de inversiones, queremos contarte qué se evalúa al realizar un requerimiento de inversión en la actualidad y qué se evaluaba en los modelos tradicionales.
La evaluación tradicional de proyectos de inversión se enfocaba en el resultado financiero, era así como la confianza construida por la empresa la daba su presencia geográfica, nivel de activos fijos y resultado financiero.
Actualmente se ha cambiado la perspectiva y una empresa emergente o startup puede llegar a ser mucho más atractiva que una empresa del grupo 1 o emisora de valores, incluso así no tenga un punto físico de recepción a los stakeholders o usuarios de la información.
¿Qué ha pasado? Ya se da un mayor valor a los aspectos cualitativos que a los cuantitativos en pro de la sostenibilidad de las cadenas de valor, esto no quiere decir que una empresa que no sea rentable y no venda sus productos sea atractiva para inversión por tener un enfoque social, de hecho, es claro desde la evaluación inicial que el objetivo de las empresas e inversionistas es el ánimo de lucro, lo que cambia es la forma en la que se origina ese lucro y cómo impacta a toda la cadena de valor que rodea a la empresa objeto de estudio.
A continuación, se expone el modelo tradicional en comparativa con el actual.
¿Qué se puede concluir de estos modelos? Que, si bien las proyecciones financieras son un aspecto relevante, el reto actual está en demostrar los aspectos cualitativos de los modelos de negocio, teniendo en cuenta que para que una empresa opere bajo esos modelos requiere de un mayor esfuerzo e inversión y más cuando se trata de empresas manufactureras.
Además, el foco ya no estará en largos archivos de Excel con números y fórmulas complejas sino en la practicidad con la que se pueda exponer en pocas palabras toda la estrategia y los requerimientos de inversión definidos en la empresa.
Para apoyar este proceso en la siguiente sección podrás conocer cómo hacer un resumen ejecutivo para lograr financiación, lo que se conoce como Investor Deck y qué aspectos resaltar para lograr un proceso de negociación efectivo.
2.3.2.5.2. Resumen ejecutivo para financiación o Deck para inversionista
El referido resumen ejecutivo es una excelente herramienta para captar el interés de inversionistas o financiadores; debe transmitir de manera clara y visualmente atractiva los aspectos más relevantes de la empresa, su propuesta de valor, y el potencial retorno sobre la inversión.
A continuación, te recomendamos un check list con los elementos esenciales que debe incluir dicho resumen ejecutivo efectivo:
|
Aspecto |
Detalle |
Estado |
|---|---|---|
|
Claridad y diseño visual |
Asegúrate de que el resumen sea claro, conciso y con alto contenido gráfico para facilitar la comprensión. |
|
|
Problema |
Expón el problema que la empresa resuelve y a quiénes afecta. |
|
|
Solución |
Presenta la solución propuesta por la empresa, destacando beneficios y enfoques orientados al producto o servicio. |
|
|
Modelo de negocio |
Explica cómo se generan ingresos, la estrategia para atraer clientes y aspectos técnicos clave de la operación.
|
|
|
Mercado objetivo y competencia |
Muestra el potencial de crecimiento, la relevancia de la inversión en este momento y la posición frente a la competencia. |
|
|
Logros y resultados |
Detalla indicadores clave y logros alcanzados por la empresa. |
|
|
Gobernanza |
Expone los aspectos de control, toma de decisiones, composición societaria y relación entre socios fundadores. |
|
|
Responsabilidad social y ambiental |
Describe el impacto en la sociedad, el medio ambiente y la cadena de valor. |
|
|
Habilidades del equipo |
Describe roles clave, funciones del equipo y programas para empleados y colaboradores. |
|
|
Aspectos financieros |
Presenta cifras clave, el escenario actual y el proyectado con la inversión requerida. |
|
|
Necesidades de inversión
|
Expone los objetivos específicos para los recursos solicitados. |
|
|
Estrategias de salida |
Detalla los plazos para la recuperación de la inversión, posibles rondas futuras y la duración esperada de la inversión. |
2.4. Paso 4: validación de la estrategia
En este punto, operativamente se han debido surtir semanas de cálculos y reuniones para caracterizar la empresa, comprender su entorno, y analizar cada indicador financiero. Has propuesto estrategias eficientes para reestructurar el capital mediante financiación y deuda y todo parece estar en su lugar, pero ahora llega el momento de poner todo a prueba.
Este cuarto paso, el de validación, se convierte en la prueba de fuego de la estrategia: es necesario construir escenarios, que no son simples simulaciones, son historias proyectadas de cómo podría desarrollarse el futuro de la empresa bajo diferentes condiciones. ¿Qué pasa si el mercado fluctúa? ¿Y si los costos operativos aumentan? ¿Cómo respondería la estructura financiera propuesta?
Al consolidar estas proyecciones, no solo refinas y solidificas el modelo financiero, sino que también construyes una narrativa más convincente que no solo demuestre a los stakeholders la viabilidad de la estrategia, sino también la preparación de la empresa para manejar desafíos y aprovechar oportunidades.
2.4.1. ¿Qué son las proyecciones financieras y sus ventajas?
Las proyecciones financieras, también conocidas como pronósticos financieros, constituyen un proceso mediante el cual se analizan y evalúan posibles escenarios futuros, que serán la base para establecer estimaciones, supuestos y simulaciones respecto de un período futuro.
Las proyecciones financieras ofrecen múltiples beneficios que fortalecen la planeación y gestión empresarial. Entre las principales ventajas se encuentran las siguientes:
-
Contexto para la toma de decisiones: proporcionan un panorama sobre las diferentes alternativas disponibles en un período específico, facilitando la selección de la opción u opciones más adecuadas.
-
Evaluación anticipada de resultados: permiten prever los posibles resultados de planes y programas antes de ejecutarlos, ayudando a evitar decisiones que podrían tener consecuencias irreversibles.
-
Análisis anticipado de necesidades: al facilitar la definición de metas realistas, también permiten anticipar las necesidades de recursos para su respectivo cumplimiento.
-
Análisis de impactos financieros: ayudan a estimar las consecuencias financieras de cambios internos o externos, lo que permite una mejor preparación ante imprevistos.
-
Fomento del control: facilitan un control efectivo entre los resultados que se van presentando y lo presupuestado, lo que incide en la toma de decisiones orientadas a realizar ajustes oportunos o a prevenir desviaciones en los objetivos trazados.
-
Mecanismo para atraer inversiones u opciones de financiamiento: las proyecciones financieras son utilizadas por inversionistas y entidades financieras para evaluar la viabilidad y el potencial de crecimiento de la empresa.
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|
Proyecciones financieras y flujo de caja
El siguiente video es un contenido exclusivo de Suscriptores Platino. [member_content type="platino" title="Es una pena, no puedes ver esta importante parte de nuestra ruta (pero te diremos cómo)"] [end_member_content] |
2.4.2. Pasos para elaborar proyecciones financieras
A continuación, se describen cinco pasos básicos para elaborar las proyecciones financieras:
2.4.2.1. Recopilar y revisar información
En el proceso de obtener o recopilar la información es importante considerar si la empresa está en sus etapas iniciales o si ya cuenta con una trayectoria breve o consolidada en el mercado.
En el caso de las empresas que apenas están iniciando actividades, son un ejemplo de fuente de información el estudio de mercado, la formulación o evaluación del proyecto y/o el estado de situación financiera inicial.
Para las empresas que ya están en marcha, se considera que los estados financieros de períodos anteriores son un insumo esencial, siendo necesario tener por lo menos los correspondientes a los tres últimos ejercicios y revisar que se encuentren debidamente clasificados y discriminados.
Entre los datos a obtener y revisar en esta etapa se encuentran los siguientes:
-
Precios de compra y venta, y cantidades.
-
Variaciones porcentuales tanto en los precios como en las cantidades vendidas.
-
Valor de los costos y gastos incurridos, respectivamente clasificados, por ejemplo: salarios, prestaciones sociales, servicios públicos, seguros, entre otros.
-
Valor y cantidad de los activos necesarios, por ejemplo: efectivo, muebles y enseres, maquinaria y equipo, terrenos, edificaciones.
-
Inflación.
-
Tasas de interés.
|
Ten en cuenta que…
El Dane es la entidad encargada de calcular y publicar la inflación o el índice de precios al consumidor –IPC–. Los datos históricos pueden consultarse aquí. En la siguiente tabla se muestra la inflación de los últimos cinco años:
Hay que tener en cuenta que el IPC se compone de 12 divisiones de gasto: 1) transporte, 2) restaurantes y hoteles, 3) bebidas alcohólicas y tabaco, 4) educación, 5) bienes y servicios diversos, 6) salud, 7) alojamiento, agua, electricidad, gas y otros combustibles, 8) muebles, artículos para el hogar y para la conservación ordinaria del hogar, 9) recreación y cultura, 10) prendas de vestir y calzado, 11) alimentos y bebidas no alcohólicas y 12) información y comunicación.
El Dane, también publica el comportamiento de la inflación por divisiones de gasto, grupos de gasto y subclases, y por ciudades. Según la actividad económica y área de influencia de la empresa se recomienda revisar la información correspondiente.
En cuanto a las proyecciones de la inflación, por ejemplo, el equipo técnico del Banco de la República trimestralmente (enero, abril, julio y octubre) realiza el informe de política monetaria, donde se pueden consultar las proyecciones macroeconómicas del país. Igualmente, el equipo de Investigaciones Económicas, Sectoriales y de Mercado del Grupo Bancolombia, publica su informe anual de proyecciones (Guía Bancolombia), en la cual entrega una mirada macroeconómica, perspectivas sectoriales y pronósticos macroeconómicos.
En lo concerniente a las tasas de interés, la Superfinanciera publica cifras de los establecimientos de crédito. En este sentido, tiene disponible información por sector (bancos, corporaciones financieras, compañías de financiamiento, cooperativas financieras, entre otros) e información periódica (diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual y series históricas). |
2.4.2.2. Definir, validar y/o modificar metas, políticas y variables
Las empresas que están iniciando actividades deben definir sus metas, políticas y variables. Para aquellas que se encuentran en marcha es necesario revisar las que se tienen definidas, validarlas o modificarlas según los objetivos empresariales.
Entre las políticas se encuentran las de inventario, cartera y pago a proveedores. Son ejemplo de metas los niveles de ventas y de inventario; comisiones de ventas; saldo mínimo de efectivo, capital de trabajo neto y capital de trabajo neto operativo; niveles de costos y gastos; y, aportes a capital. Entre las variables está la inflación, las tasas de interés que ofrece el sistema financiero y los impuestos.
|
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2.4.2.3. Elaborar los presupuestos
Los presupuestos son planes de acción dirigidos a cumplir las metas previstas tanto a corto como a largo plazo, los cuales se encuentran expresados en valores y términos financieros.
Los siguientes aspectos se consideran esenciales al momento de elaborar un presupuesto:
-
Definir con claridad el objetivo y propósito del presupuesto.
-
Tener políticas y procedimientos bien estructurados.
-
Plantear metas realistas y alcanzables.
-
Basarse en información histórica y en las estrategias de la administración.
-
Identificar los factores externos y cómo estos pueden afectar el presupuesto.
-
Oportunidad del presupuesto.
|
Aspectos clave para la preparación de presupuestos eficientes
El siguiente video es un contenido exclusivo de Suscriptores Platino. [member_content type="platino" title="Es una pena, no puedes ver esta importante parte de nuestra ruta (pero te diremos cómo)"] [end_member_content] |
Dependiendo del horizonte de proyección, los presupuestos pueden clasificarse en corto, mediano o largo plazo:
-
Presupuesto a corto plazo: se preparan para realizarse en períodos de un año o menos.
-
Presupuesto a mediano plazo: se diseñan para un período de uno a tres años.
-
Presupuesto a largo plazo: se desarrollan para cubrir períodos superiores a tres años, por lo general, hasta cinco años.
Los presupuestos que habitualmente se elaboran son los siguientes: presupuesto de ingresos o de ventas, producción, mano de obra directa –MOD–, costos indirectos de fabricación –CIF–, gastos de administración y ventas, cartera, inversión y financiación, y el plan de pagos o amortización de préstamos a largo plazo. Los presupuestos de producción, MOD y CIF aplican únicamente para empresas industriales o manufactureras.
Los presupuestos son un gran insumo para la proyección de los estados financieros, porque brindan mayor claridad al encargado de analizar o evaluar las proyecciones financieras, por los siguientes motivos:
-
Contribuyen a organizar los conceptos necesarios para preparar la proyección del estado de resultados.
-
Permiten visualizar de manera detallada los ingresos, costos y gastos, diferenciando entradas y salidas de efectivo, lo que simplifica la elaboración del flujo de efectivo.
-
Ayudan a proyectar los costos financieros, tanto en el estado de resultados como en el flujo de efectivo y en la amortización de las obligaciones financieras.
[member_content type="platino,oro" title="Es una pena, no puedes ver esta importante parte de nuestra ruta (pero te diremos cómo)"]
|
Caso prácticoPara ilustrar el proceso de elaboración de presupuestos y la proyección de estados financieros, hemos diseñado un caso práctico que desarrollaremos paso a paso. Este, te permitirá no solo entender los conceptos teóricos, sino también ver cómo se aplican en un contexto realista.
A medida que avancemos, explicaremos cada uno de los presupuestos y estados financieros a proyectar, y utilizaremos esta información directamente en el caso práctico; así, podrás visualizar cómo integrar los aprendizajes de manera estratégica en situaciones concretas.
A continuación, presentamos los datos básicos necesarios para nuestro caso hipotético. Este ejercicio práctico comenzará desde el apartado de presupuesto de ventas, que servirá como punto de partida para construir y proyectar los demás elementos financieros:
Considerando que las unidades a vender por año incrementarán un 10 % por año, los elementos de materia prima requeridos para la producción también incrementarán un 10 % por año.
Se considera que al cierre de año no hay inventario inicial ni final de producto en proceso.
Para efectos prácticos se determina el impuesto de renta sobre la utilidad antes de impuesto, no obstante, lo adecuado sería realizarlo a partir de la depuración contable y fiscal.
Para la inflación se tiene en cuenta los datos contemplados en la Guía 2025 de la Dirección de investigaciones económicas, sectoriales y de mercado del grupo Bancolombia y el Informe de política monetaria - octubre de 2024 del Banco de la República.
Para el salario básico y el auxilio de transporte del año 2026 y siguientes se considera el incremento conforme a la inflación.
No se contempla Sena e ICBF conforme a lo estipulado en el parágrafo III del artículo 108 del ET.
Sobre la nómina de producción, administración y ventas, queda causado para el siguiente año el valor correspondiente a cesantías, intereses sobre cesantías, vacaciones, y el valor correspondiente a un mes de salud, pensión, caja de compensación y ARL.
|
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2.4.2.3.1. Presupuesto de ventas
Para elaborar el presupuesto de ventas, las empresas que están iniciando operaciones deben tener en cuenta los datos de ventas considerados en el análisis de mercado. Las empresas que están en marcha deben considerar los datos históricos de sus ventas.
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Ten en cuenta que…
La elaboración del presupuesto de ventas es crucial, ya que actúa como el cimiento sobre el cual se construyen todos los demás presupuestos. Por ejemplo, las unidades proyectadas a vender en este presupuesto se convierten en el dato fundamental para desarrollar el presupuesto de producción. Sin una estimación precisa de ventas, el resto de las proyecciones perderían su base.
Es esencial especificar claramente las líneas de productos o productos individuales, así como las unidades esperadas a vender de cada uno, y sus respectivos precios de venta. |
Vamos a las cifras:
Para elaborar el presupuesto de ventas del caso práctico ya planteado es necesario considerar los siguientes datos: productos y unidades para vender en 2025, precio unitario, proyección de incremento en unidades por año (dato que incide en las unidades a vender cada año) y la inflación (que impacta en la variación del precio de venta año tras año). A continuación, se proyecta nuestro presupuesto de ventas:
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Análisis de la información de ventas y su pronóstico utilizando el método del índice de estacionalidad
En este formato te mostramos el paso a paso para realizar un pronóstico de ventas bajo la técnica del índice de estacionalidad, comparando los resultados de los años 2021 al 2024 y proyectando, con base en estos, las ventas para 2025. ¡No te lo puedes perder!
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2.4.2.3.2. Presupuesto de producción
Una vez se tienen las unidades a vender (datos disponibles a partir del presupuesto de ventas) y conociendo las políticas de la empresa sobre las unidades de inventario en producción y de producto terminado, y las necesidades de materia prima, es posible realizar el presupuesto de producción.
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Ten en cuenta que…
Para elaborar el presupuesto de producción es necesario tener los siguientes datos: unidades a vender, inventario inicial y final de productos terminados y en proceso, costo de la materia prima, e inventario inicial y final de materia prima. Los datos de inventario final deben guardar relación con las políticas de la empresa. |
Para determinar las unidades a producir se debe aplicar la siguiente fórmula:
Unidades a producir = unidades a vender + unidades de inventario final de producto terminado - unidades de inventario inicial
Para establecer las unidades de inventario final de producto terminado, una vez se tiene las unidades del primer año a proyectar o del año base, las unidades de los siguientes años, se determinan a partir de la siguiente fórmula:
Unidades de inventario final de producto terminado = (unidades a vender / 360 días) * días de inventario final de producto terminado
En el caso de las materias primas, primero se debe analizar la cantidad y el valor de la materia prima requerida para dar cumplimiento con las unidades a producir. También es necesario determinar el inventario final de unidades de materia prima.
Volvamos a las cifras:
Para elaborar el presupuesto de producción tomaremos las unidades a vender que se determinaron en el presupuesto de ventas, tendremos en cuenta según las políticas de la empresa tanto los días de inventario final de producto terminado como de materia prima es de cinco días, y que al cierre de año no hay inventario inicial ni final de producto en proceso. También hay que tener presente que el inventario final de un año será el inventario inicial del siguiente año.
Para llegar al presupuesto de producción, se realizará el proceso por partes, y se finalizará consolidando la información, veamos:
2.4.2.3.3. Presupuesto de mano de obra directa –MOD–
En este presupuesto se reflejan las estimaciones sobre el esfuerzo humano necesario para cumplir con la producción proyectada; por ello, es clave para asegurar que los recursos laborales estén alineados con los objetivos de producción y las capacidades de la empresa.
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Ten en cuenta que…
Para elaborar este presupuesto, es esencial considerar todos los conceptos relacionados con los pagos al personal de producción. Esto incluye tanto lo estipulado por la ley, como las remuneraciones e incentivos extralegales que la empresa define según sus políticas internas. Además, es importante no solo tomar en cuenta los costos laborales actuales, sino también prever el impacto de la inflación y las condiciones de la capacidad instalada de la empresa, ya que estos factores pueden afectar tanto la demanda de mano de obra como los costos asociados. |
Así se configura presupuesto de MOD de nuestro caso práctico:
2.4.2.3.4. Presupuesto de costos indirectos de fabricación –CIF–
El presupuesto de costos indirectos de fabricación permite anticipar los gastos que, aunque no están directamente relacionados con la producción de un artículo específico, son necesarios para llevar a cabo el proceso de fabricación.
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Ten en cuenta que…
Al elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricación, es fundamental incluir tanto los valores de mano de obra indirecta como otros gastos asociados a las actividades de producción que no están directamente relacionados con la fabricación del producto. Estos costos pueden incluir, por ejemplo, los salarios de supervisores, el mantenimiento de maquinaria o los gastos de energía.
Además, es crucial distinguir entre costos indirectos fijos y variables; los primeros permanecen constantes independientemente del volumen de producción, mientras que los segundos fluctúan según la cantidad de productos fabricados. También es importante considerar las políticas internas de la empresa respecto a la asignación porcentual de los costos indirectos fijos entre producción, administración y ventas, para asegurar una distribución alineada con la estrategia financiera. |
Retomemos nuestro caso práctico:
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2.4.2.3.5. Presupuesto de gastos de administración y ventas
El presupuesto de gastos de administración y ventas refleja las erogaciones relacionadas con las gestiones administrativas y comerciales de la empresa, que son esenciales para el funcionamiento del negocio, pero que no están directamente vinculadas con el proceso de producción.
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Ten en cuenta que…
Para elaborar este presupuesto, es crucial incluir los costos relacionados con la nómina del personal involucrado en las áreas de distribución, comercialización y administración. Además, se deben considerar los gastos operativos necesarios para el funcionamiento de estas áreas, como alquileres, suministros, servicios, y otros costos relacionados.
También es importante tener en cuenta las políticas internas de la empresa sobre la aplicación porcentual de los costos indirectos fijos, asignados entre producción, administración y ventas, para asegurar que se distribuyan de manera coherente con las estrategias financieras de la compañía. |
Así queda el presupuesto de gastos de administración y ventas de nuestro caso práctico:
2.4.2.3.6. Presupuesto de cartera
Este presupuesto, también denominado presupuesto de cuentas por cobrar, permite estimar la cantidad de recursos económicos que recaudaría la empresa producto de sus ventas a crédito.
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Para elaborar este presupuesto es esencial conocer la política de cartera de la empresa. En este presupuesto se debe proyectar el saldo inicial de cartera, las ventas a crédito y el saldo final de cartera. |
Para determinar el saldo final de cartera para un determinado año, se puede aplicar la siguiente fórmula:
Saldo final de cartera = (Ventas a crédito / 360 días) * días de crédito otorgado a los clientes
Veamos el presupuesto de cartera de nuestro caso práctico:
2.4.2.3.7. Presupuesto de inversión y financiación
El presupuesto de inversión y financiación permite visualizar la inversión necesaria para el funcionamiento y crecimiento de la empresa. Este presupuesto indica la parte que será asumida por los socios y aquella que se obtendrá a través de financiación externa, brindando una visión integral sobre cómo se cubrirán los requerimientos de capital.
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Para elaborar este presupuesto es crucial considerar las políticas internas de la empresa relacionadas con el saldo mínimo de caja, la gestión de cartera e inventarios, así como las políticas de gastos e inversión en maquinaria y equipo; también, se deben contemplar aquellos conceptos y recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa considerando el ciclo de caja operativo. |
En nuestro caso práctico, así se comporta el presupuesto de inversión y financiación:
2.4.2.3.8. Plan de pagos o amortización de préstamos a largo plazo
El plan de pagos o amortización de préstamos a largo plazo es necesario para facilitar la presupuestación de los costos financieros y los pagos de capital; un buen plan de amortización no solo ayuda a planificar los flujos de efectivo, sino que también permite una mejor gestión de la deuda a lo largo del tiempo.
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Para construir las tablas de amortización, es necesario proyectar la periodicidad de los pagos de intereses y la distribución de los pagos de capital. Esto permitirá visualizar cómo se distribuirán los pagos a lo largo del tiempo y garantizar que la empresa pueda cumplir con sus obligaciones financieras sin comprometer su liquidez.
Además, es recomendable evaluar las diversas opciones de financiamiento disponibles en el mercado, considerando las condiciones más favorables y aquellas que mejor se ajusten a las necesidades y capacidades de la empresa. |
Retornando al caso práctico tenemos:
2.4.2.4. Proyectar los estados financieros
Los presupuestos son la base para proyectar los estados financieros. Se recomienda que la proyección de las diferentes cuentas se realice siguiendo el orden generalmente aceptado para presentar cada estado financiero, aunque los datos obtenidos de los presupuestos puedan encontrarse en un orden distinto.
¿Qué estados financieros proyectar?
Esta respuesta dependerá del alcance definido en el análisis financiero. Sin embargo, lo ideal es incluir todos o la mayoría de los estados financieros de propósito general, adaptados a las necesidades específicas de la empresa. Se recomienda elegirlos en función de las opciones de informes combinados que permite el Estándar Internacional para Pymes:
Ahora bien, en el caso de las empresas industriales o manufactureras se sugiere proyectar cuatro estados financieros, en el orden que se indica a continuación: estado de costos, estado de resultados, flujo de caja y el estado de situación financiera:
Para las empresas comerciales o de servicios, serán de utilidad los tres últimos presupuestos aplicables para las industriales o manufactureras, en el orden que se aprecia a continuación:
2.4.2.4.1. Proyección del estado de costos
La estructura del estado de costos podría analizarse en dos partes:
1. La primera parte se relaciona con los materiales necesarios para la fabricación de los productos y para los inventarios finales, también se incluye la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
2. La segunda parte comprende los inventarios de productos en proceso y terminados.
Veamos la proyección del estado de costos de nuestro caso práctico:
2.4.2.4.2. Proyección del estado de resultados
La estructura del estado de resultados se compone de dos procesos:
1. El primer proceso es el administrativo y corresponde al efecto operacional de la empresa, pues contempla lo relacionado con la producción del producto, la prestación del servicio y/o la comercialización.
2. El segundo es el financiero ya que en este se contempla el efecto de la estructura financiera, el impuesto de renta y las reservas.
Demos continuidad a nuestro caso práctico, veamos:
2.4.2.4.3. Proyección del flujo de caja
Su estructura se compone de cuatro procesos, a saber:
1. Saldo inicial de caja. Si la empresa apenas va a iniciar actividades este valor se debe tomar del balance inicial considerando el saldo mínimo de caja establecido en la política de la empresa. En el caso de empresas que están en marcha, el valor corresponderá al saldo que aparece en el estado de situación financiera del período anterior.
2. El segundo proceso comprende la sumatoria de todos los ingresos de la empresa, es decir, se incluyen tanto los operacionales como los no operacionales.
3. En el tercero se suman todos los costos y gastos necesarios para la producción, distribución y comercialización del bien o servicio.
4. El cuarto, es la determinación del saldo final a partir de la siguiente fórmula: saldo final de caja = saldo inicial de caja + ingresos en efectivo – egresos en efectivo.
A continuación, la proyección del flujo de caja de nuestro caso práctico:
En primera instancia miremos los valores de nómina que quedan causados de un año a otro, valores que son insumo para el flujo de caja y el estado de situación financiera:
A continuación, se presenta el flujo de caja proyectado:
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2.4.2.4.4. Proyección del estado de situación financiera
La estructura del estado de situación financiera puede reflejarse en el mismo orden de la ecuación contable: activos = pasivo + patrimonio. En la siguiente gráfica se puede apreciar de manera general la secuencia para proyectar el estado de resultados y el estado de situación financiera:
Tomado de: Fornero, R. (s.f.). Análisis financiero con información contable. pp 183.
Finalizamos nuestro caso práctico con la proyección del estado de situación financiera:
2.4.2.5. Aplicar el análisis financiero a las proyecciones
Con los estados financieros proyectados se puede realizar un análisis financiero de los posibles datos operacionales de la empresa, lo cual se puede llevar a cabo mediante el análisis vertical y horizontal o a través de indicadores financieros, este último tema lo puedes retomar en el apartado 2.2.3 de esta publicación.
2.5. Paso 5: Seguimiento y monitoreo de la estrategia
A medida que avanzamos en los pasos anteriores, se habrán generado planes de acción como convenios con terceros, la captación de capital mediante financiación o inversión, entre otras iniciativas que apoyan el cumplimiento de los objetivos empresariales. Sin embargo, el trabajo no termina ahí.
Este último paso se centra en garantizar que estos procesos no queden abandonados una vez implementados. El seguimiento y monitoreo constante se vuelven esenciales para asegurar que la estrategia se esté ejecutando correctamente y esto implica realizar un control financiero regular para detectar cualquier cambio o riesgo que pueda afectar al modelo de negocio, verificar que se están cumpliendo los objetivos planteados y confirmar que todas las acciones estén alineadas con las expectativas de los stakeholders.
2.5.1. Identificación de los riesgos financieros
En los procesos de decisión sobre cómo orientar los recursos de financiación es importante considerar el riesgo, especialmente por la incertidumbre y los factores no esperados que pudieran llegar a presentarse o materializarse en el futuro, y, por tanto, afectarían el logro de los objetivos estratégicos, operativos y financieros de la empresa.
A continuación, se destacan algunos riesgos que deben considerarse en el análisis de la gestión financiera:
| N° | Riesgo | Descripción | Ejemplo |
|---|---|---|---|
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1 |
Inflación |
Incremento en los precios de los productos y/o servicios. |
Aumento de los costos de materia de prima, salarios, y demás erogaciones.
En el contexto colombiano, se evidencia que con la pandemia se reconfiguró la estructura de consumo y gasto de los hogares. Además, estudios indican que, la inflación anual durante la pandemia pudo haber estado subestimada. |
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2 |
Tasa de interés |
Aumento o disminución en las tasas de interés. |
En septiembre de 2022 la tasa de interés del Banco de la República alcanzó los dos dígitos, situación que no se presentaba desde 2008. En noviembre de 2024 se ubicó en 9,75 %.
La reducción de la tasa de interés del Banco de la República no necesariamente implica una reducción de las tasas de interés de los bancos, ya que estas dependen depende de otros factores adicionales a la política monetaria que afectan las decisiones de los mercados financieros. |
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3 |
Tasas de cambio |
Cambios en los precios de las monedas extranjeras. |
En julio de 2014, el peso experimentó una fuerte depreciación, presentando un pico en febrero de 2016 que coincidió con el desplome de los precios del petróleo. Entre estas dos fechas la tasa de cambio representativa del mercado –TRM– aumentó un 81 % y la inflación o el índice de precios al consumidor –IPC– el 11 %. |
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4 |
Precios de materias primas o bienes |
El valor de la empresa depende del comportamiento del precio de determinadas mercancías en mercados nacionales e internacionales. |
Las implicaciones de la guerra entre Rusia y Ucrania sobre los mercados internacionales de materias primas son amplias, van desde el petróleo hasta el trigo, pasando por varios metales industriales, elevando sus precios a niveles históricos, un ejemplo de ello es el precio del aluminio y el acero.
En Colombia, la guerra en Ucrania ha aportado al incremento del precio de acero local. |
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5 |
Liquidez |
Incapacidad de obtener flujos de efectivo, lo cual puede forzar a una liquidación anticipada. |
Se conocen casos en que los proveedores de las grandes superficies o supermercados enfrentan dificultades de liquidez, debido a que se ven condicionados a otorgar plazos de pago bastante amplios. |
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6 |
Crédito |
Posibilidad de incumplir con las obligaciones contractuales, tanto del capital como de los intereses. |
En el Informe sobre el sistema financiero durante la cuarentena obligatoria por la vida – 2 de febrero de 2022 (el último de los 63 informes publicados por la Superintendencia Financiera durante la cuarentena por COVID-19), destacan lo siguiente sobre los créditos directos a empresas:
"De acuerdo con la información reportada por los intermediaros financieros en el mes de diciembre de 2021, se resalta que en el segmento de empresas y microempresas la tasa de aprobación es del 86,1 %."
Lo anterior, debido a que 192.746 solicitudes de crédito en la modalidad de empresas y micro, se aprobaron 165.904 solicitudes y, por tanto, 26.842 fueron rechazadas.
Los motivos de negación para dicha modalidad fueron los siguientes: riesgo de incumplimiento con 66,7 %, flujo de caja del deudor con un 13,7 %, el 0,3 % por falta de experiencia, y el 19,4 % por otras razones.
En cuanto a los créditos con garantía del FNG, de las solicitudes recibidas 761.964 fueron aprobadas y 110.182 negadas.
Los motivos de negación para dicha modalidad fueron los siguientes: flujo de caja del deudor (16.966), endeudamiento y hábito de pago (3.631), riesgo de incumplimiento (16.490), falta de experiencia financiera (1.109), no cumple las condiciones de la línea definida por FNG (21.918), y otra (50.068).
Por otra parte, para el 31 de diciembre de 2021 se reportó un total de 1.852.162 deudores que redefinieron sus créditos por un valor de $28,56 billones. |
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7 |
Reputación e imagen |
La responsabilidad social y empresarial puede impactar en los ingresos y valoración de las empresas. |
Las acciones de Volkswagen cayeron más de un tercio entre el 16 y 28 de septiembre de 2015, cuando la agencia de protección ambiental de Estados Unidos informó que creía que la compañía había realizado trampa en las pruebas de emisiones, pues, aunque en las pruebas de laboratorio parecían cumplir con las normas, en algunos casos emitían hasta 40 veces el límite de dióxido de nitrógeno cuando circulaban por carretera.
Otro de los casos más sonados es el de Enron, cuando se descubrió que la entidad ocultó miles de millones de dólares en pasivos a través de entidades de propósito especial. El precio de las acciones cayó de 90,56 a menos de un dólar. La crisis de la compañía, en su momento, representó la mayor bancarrota de la historia. |
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8 |
Insuficiencia patrimonial |
Falta de disponibilidad de capital para el nivel de las operaciones. |
Una empresa solicita un crédito, y por diferentes circunstancias quiebra, y el patrimonio no es suficiente para pagar la deuda. |
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9 |
Legal |
Incumplimiento de las normas |
El 22 de julio de 2024, la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales –ANLA– informó que impuso sanciones por valor de $7.360.713.048 a empresas mineras del Cesar, entre los motivos se encuentra el incumplimiento de las disposiciones del Plan de Manejo Ambiental Unificado –PMAU–. |
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10 |
Transaccional |
Se refiere a las transacciones en moneda extranjera: importaciones, exportaciones, capital extranjero y préstamos. |
Con motivo de la guerra entre Rusia y Ucrania, en marzo de 2022, la Unión Europea, Estados Unidos, Reino Unido y sus aliados prohibieron las transacciones en dólares estadounidenses con el Banco Central de Rusia, además de la exclusión de algunos bancos rusos del sistema internacional de pagos SWIFT. En su momento, esto afectó los pagos desde y hacia este país. |
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11 |
Contable |
Inexactitud en las cifras o manipulación de los estados financieros. |
Como ejemplo de este tipo de riesgo, también puede considerarse el caso de Enron, el cual se abordó en el riesgo de reputación e imagen. |
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12 |
Operacional |
Comprende el uso de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude o error humano. |
En junio de 2024, Bancolombia presentó una caída en sus canales digitales, un riesgo operativo, que afectó al consumidor financiero. En su momento, Felipe Noval, superintendente delegado adjunto para intermediarios financieros y seguros de la Superintendencia Financiera habló sobre resarcir los perjuicios del servicio al consumidor y tener garantías de no repetición. |
2.5.2. Evaluación de los riesgos financieros
Una vez identificados los riesgos, según las particularidades de la empresa, es importante evaluarlos, teniendo en cuenta cómo estos podrían incidir sobre los resultados de la empresa. Dentro de las formas para hacerlo, se encuentran dos métodos, uno de ellos considerando el impacto y la probabilidad de ocurrencia y el otro teniendo como referencia los grupos de interés o stakeholders y el negocio, los cuales abordamos a continuación:
2.5.2.1. Evaluación de riesgos según el impacto y la probabilidad de ocurrencia
La forma de clasificación por este método contempla escalas a las cuales se les puede o no asignar valores (numéricos o porcentuales). A continuación, se presentan algunas formas de presentar las matrices de riesgo:
Matriz de riesgos con rangos de porcentaje para la probabilidad de ocurrencia
Tomado de: Duarte Muñoz, C. (2018). Administración de riesgos en proyectos espaciales Recuperado de https://haciaelespacio.aem.gob.mx/revistadigital/articul.php?interior=809
Matriz de riesgo 5 x 5
Tomado de: SafetyCulture (2024, enero 15). Guía para entender la matriz de riesgo 5x5. Recuperado de https://safetyculture.com/es/temas/evaluacion-de-riesgos/matriz-de-riesgo/
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Los cinco niveles de calificación sobre la probabilidad de ocurrencia son los siguientes: 1. Raro: es poco probable que ocurra y/o tiene consecuencias menores o insignificantes.
Para el impacto, se debe considerar las siguientes calificaciones: 1. Insignificante: no causará impactos graves.
Una vez se asignan las calificaciones, el resultado se interpreta de la siguiente manera:
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En el siguiente ejemplo se puede apreciar de manera general cómo evaluar los riesgos bajo este método:
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Riesgo |
Probabilidad |
Impacto |
Mitigación |
|---|---|---|---|
|
Cambios en las tendencias de consumo |
Alta |
Medio |
Análisis de mercado, flexibilidad en la oferta de productos. |
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Interrupciones en el suministro de ingredientes |
Baja |
Alto |
Contratos con proveedores alternativos, inventarios de seguridad. |
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Fraude interno |
Media |
Alto |
Auditorías internas, implementación de software de monitoreo. |
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Contaminación del agua y suelo |
Media |
Alto |
Implementar sistemas de gestión ambiental, monitoreo constante de vertimientos, y cumplimiento de las normas. |
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Cambios regulatorios |
Media |
Medio |
Monitoreo constante de la legislación, adaptación rápida a nuevas normas. |
Tomado de: Jiménez, M. (2024). ¿Qué es y cómo hacer una matriz de riesgos? Recuperado de https://www.piranirisk.com/es/blog/que-es-y-como-hacer-una-matriz-de-riesgos
2.5.2.2. Evaluación de riesgos teniendo como referencia los stakeholders y el negocio
La evaluación de riesgos, al tener en cuenta tanto los grupos de interés (stakeholders) como el negocio, se clasifica a través de escalas que reflejan el nivel de prioridad de cada riesgo desde ambas perspectivas. Este enfoque integral permite identificar no solo los riesgos que podrían afectar directamente a la empresa, sino también aquellos que impactan a los grupos de interés clave.
A continuación, para ejemplificar, se presenta la matriz utilizada por Esenttia en su informe de sostenibilidad 2022, que ejemplifica cómo se priorizan los riesgos en función de su impacto en el negocio y en los grupos de interés, proporcionando una guía visual para comprender la importancia y la urgencia de cada riesgo identificado.
Tomado de: Esenttia (2023, noviembre 17). Informe de sostenibilidad Esenttia 2022. pp 19.
2.5.3. Control y seguimiento a los riesgos
Después de clasificados y analizados los riesgos, entonces se podrán priorizar por relevancia, marcando de esta forma la ruta para atenderlos, donde será indispensable hacer control y seguimiento, y de esta manera evitar repercusiones en los resultados de la empresa.
Para el control de los riesgos, se considera de suma importancia que cada uno de los riesgos tenga un responsable o responsables, y se elabore un documento de control que contenga por lo menos la siguiente información que facilitará su seguimiento:
-
Nombre del riesgo.
-
Responsable o responsables.
-
Descripción del riesgo.
-
Nivel de riesgo (como lo vimos en el apartado anterior, por ejemplo, podría ser de prioridad alta, media o baja, o también podría ser categorizado como aceptable, adecuado, tolerable o inaceptable).
-
Recursos afectados y consecuencias.
-
Acciones de mitigación.
-
Hitos significativos.
-
Puntos de control para medir la efectividad de la estrategia de mitigación.
El proceso de seguimiento implica revisiones regulares a los riesgos, no solo para facilitar el control de los recursos que se utilizan en el proceso de mitigación, sino también para implementar acciones ante cambios o variaciones. la siguiente imagen se muestra un diagrama de flujo de un proceso típico de administración de riesgos:
Tomado de: Duarte Muñoz, C. (2018). Administración de riesgos en proyectos espaciales. Recuperado de https://haciaelespacio.aem.gob.mx/revistadigital/articul.php?interior=809
2.5.4. Control financiero
En este punto, además de realizar el seguimiento a los riesgos del modelo de negocio es necesario hacer un control financiero de la estrategia y cómo el rumbo que ha tomado la empresa agrega valor a los stakeholders y permite el crecimiento de la cadena de valor.
2.5.4.1. Validación constante de la estrategia
Existen dos metodologías muy útiles para realizar una validación constante de la estrategia y el cumplimiento de esta, en primer lugar, está el cuadro de mando integral o también conocido como Balanced scorecard y en segundo lugar está la basada en objetivos y resultados clave OKR.
2.5.4.1.1. Balanced scorecard
La primera metodología fue introducida en 1992 por Robert S. Kaplan y David Norton para la evaluación de objetivos y la administración financiera, en esta se revisa si la estrategia está consolidada a través del análisis de 4 perspectivas:
Cada una de estas perspectivas debe desarrollarse teniendo en cuenta los siguientes puntos:
-
Identificar los objetivos generales de la estrategia para cada una de las perspectivas mencionadas.
-
Establecer los objetivos específicos que en conjunto ayudarán a que se logre el objetivo general de cada perspectiva.
-
Para cada objetivo específico se debe tener información clave como insumo, por ejemplo: estados financieros, bases de datos, estadísticas, entre otros.
-
Con esta información se debe estar en la capacidad de obtener métricas y tendencias a través de indicadores, para esto es necesario construir cada indicador y su fórmula de manera que pueda analizarse a través del tiempo y, adicionalmente, establecer cada cuánto se realizará su medida y análisis.
-
Si la información disponible en la empresa lo permite, se puede incluir el responsable de cada objetivo, qué iniciativas o actividades se tendrán en cuenta en el desarrollo de la estrategia y un ítem de presupuesto para cada objetivo, así se logra medir que el alcance y la eficiencia en el uso de los recursos no se pierda de vista al lograr los resultados.
-
Por último, se debe establecer una meta para cada objetivo específico de manera que permita monitorear el alcance de los resultados y el cumplimiento de la estrategia corporativa.
A continuación, se expone la estructura mencionada anteriormente que se sugiere seguir en la elaboración del Balanced scorecard para cada una de las perspectivas:
Se busca que esta estructura permita que todos los colaboradores de la entidad conozcan cuál es el enfoque de la estrategia y cómo desde su labor diaria pueden aportar al cumplimiento de los objetivos, ya que solo con el compromiso de toda la organización se podrá cumplir el plan de acción definido por la gerencia.
2.5.4.1.2. Objetivos y resultados clave –OKR–
Por otra parte, está la segunda metodología que ha logrado mayor auge desde que la tecnología se ha afianzado en el desarrollo empresarial, esta es la basada en objetivos y resultados clave –OKR–, por sus siglas en inglés objetives and key results.
Bajo esta metodología se busca estructurar la estrategia empresarial ubicando el foco en:
-
La revisión del cumplimiento de objetivos.
-
La frecuencia con la que se realizan estas revisiones.
-
Integrar a toda la empresa en el desarrollo de los objetivos y resultados clave.
Los pasos que se sugiere seguir en esta metodología son:
1. Identificar con qué frecuencia se establecen los objetivos.
2. Cómo se va a probar su progreso.
3. Quiénes y cómo se crean los resultados clave (pueden ser los líderes, los equipos técnicos o todos agrupados por proyectos, país o canal).
4. Crear objetivos teniendo en cuenta que sean claros, aspiracionales y de alto nivel.
5. Crear resultados que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y que se puedan limitar en un tiempo determinado (metodología Smart, por sus siglas en inglés, specific, measurable, achievable, realistic and time-bound). Además, que puedan ser extendidos a todos los equipos, para esto se debe validar si es mejor que se agrupen por proyectos, país, labor, equipo técnico, etc.
6. Preparar los indicadores clave para dar seguimiento a los objetivos.
7. Calificar el resultado y destacar qué aprendizajes quedaron y en qué se debe mejorar.
Un ejemplo de la estructura que podría tener una estrategia bajo esta metodología sería:
Al llevar a cabo este ejercicio, es necesario involucrar a todos los miembros de la empresa en el diseño y la preparación de objetivos y resultados clave. Sin embargo, es recomendable no establecer objetivos demasiado ambiciosos que, aunque inspiradores, puedan generar frustración y desmotivación si no se alcanzan.
También es importante no definir un exceso de objetivos, resultados o indicadores, ya que esto puede llevar a una sobrecarga de tareas que, en lugar de impulsar la acción, termine generando parálisis y confusión. Además, los objetivos deben estar alineados con la estrategia general de la empresa, para evitar esfuerzos dispersos que dificulten el logro de la visión a largo plazo.
La clave está en crear una hoja de ruta clara y alcanzable, en la que cada miembro de la organización pueda ver cómo su trabajo contribuye al éxito colectivo, manteniendo la motivación y el enfoque en los resultados clave.
2.5.4.2. Medición de la satisfacción de stakeholders
Una vez que la estrategia ha sido definida y controlada, es el momento de empezar a validar la satisfacción de los stakeholders. Estos deben ser identificados desde el principio, tomando en cuenta su nivel de interés, aspiraciones individuales e influencia dentro de la empresa; la clave es reconocer que no todos los stakeholders requieren el mismo nivel de involucramiento: aquellos con un alto grado de interés y poder deben participar activamente en los proyectos, aportando valor con su influencia y apoyo. En cambio, para aquellos con menos poder e interés, bastará con mantenerlos informados de manera regular. Así, a mayor interés de los stakeholders, mayor presencia en los proyectos.
Además, es importante recordar que los stakeholders no se limitan a los inversionistas; también incluyen a los clientes, empleados, proveedores, entidades gubernamentales y otros actores dentro de la cadena de valor. En este sentido, aspectos como las prácticas de sostenibilidad, la responsabilidad social y la retribución a través de capacitaciones y desarrollo del entorno son elementos fundamentales para la satisfacción de todos estos grupos.
Para evaluar la satisfacción de los stakeholders se sugiere tener en cuenta:
|
Identificación |
Sí / No |
|---|---|
|
¿Se han identificado y categorizado los grupos de interés más relevantes como clientes, empleados, proveedores, inversionistas, Gobierno, etc.? |
|
|
¿Se han monitoreado los cambios en los intereses o expectativas que tienen? |
| Expectativas | Sí / No |
|---|---|
|
¿Las expectativas de los stakeholders han sido recopiladas y socializadas con la empresa? |
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|
¿La estrategia corporativa se alinea con las expectativas? |
|
|
¿Se realiza un análisis de las expectativas y su relevancia? |
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Comunicación |
Sí / No |
|---|---|
|
¿Hay canales claros y accesibles de comunicación? |
|
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¿Se están realizando entrevistas o reuniones para recibir retroalimentación de parte de los stakeholders? |
|
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¿La información y notas de los estados financieros son claras y explícitas? |
|
Resultados |
Sí / No |
|
|---|---|---|
|
¿Se está cumpliendo el compromiso adquirido por la empresa en cuanto a metas y resultado financiero? |
||
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¿Se están realizando medidas de estos resultados a través de indicadores relevantes para los stakeholders? |
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¿En caso de incidentes o pérdida, se están generando una transferencia de estas situaciones a los stakeholders? |
|
Factores ambientales, sociales y de gobernanza |
Sí / No |
|---|---|
|
¿Se percibe un compromiso social y ambiental por parte de la empresa? |
|
|
¿Se están realizando medidas de esto a través de indicadores relevantes para los stakeholders? |
|
|
¿Se toman en cuenta las recomendaciones y necesidades de clientes, proveedores y comunidad en general? |
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¿La empresa se percibe como transparente en su gestión y acciones con su entorno? |
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Gestión de conflictos |
Sí / No |
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¿Hay procesos claros ante desacuerdos o conflictos con los stakeholders? |
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¿Los conflictos se resuelven de forma efectiva? |
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¿Hay documentación sobre los conflictos, lecciones y aprendizajes de estos? |
Si la respuesta a la mayoría de las preguntas anteriores es un “No”, es momento de establecer políticas diferentes para mejorar la comunicación, transferencia y relación con los stakeholders.
Finalmente, luego de validar lo anterior es importante analizar las brechas identificadas donde hay una satisfacción baja, crear planes de acción para mejora y realizar un seguimiento continuo a la satisfacción de los stakeholders.
¡Hemos terminado!
Después de haber explorado todos los puntos tratados en esta sección, ahora cuentas con una comprensión clara de los conceptos que, utilizados de manera integral y conjunta, son fundamentales para una planeación financiera efectiva.
Recuerda que siempre puedes volver a repasar cualquier paso de esta publicación cuando lo necesites, y que puedes mantenerte siempre actualizado con nuestras futuras Publicaciones Actualícese.
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