«Sería difícil encontrar una empresa familiar que no necesite contar con personas ajenas a la familia»

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  • Publicado: 28 enero, 2019

«Sería difícil encontrar una empresa familiar que no necesite contar con personas ajenas a la familia»

Raul Serebrenik, investigador y conferencista de patrimonios y empresas familiares afirma que en una empresa familiar se debe desarrollar la inteligencia emocional de cada miembro para que exista mejor comunicación, trabajo en equipo y respuesta a los conflictos que se presenten.

Raul Serebrenik, consultor, autor, investigador y conferencista de legados, continuidad, patrimonios y empresas familiares, y creador del Modelo Serebrenik, afirma en entrevista con Actualícese que las sociedades familiares tienen por delante retos como profesionalizar la empresa, desarrollar buenos niveles de comunicación en la familia y manejar adecuadamente las nuevas tecnologías, entre otros.

Un estudio del IE Business School indica que el 33 % de las empresas familiares en Colombia pasan de la primera a la segunda generación, y solo el 4 % sobrevive a la tercera. ¿Cuáles factores hacen que se presente esto?

Esta es una estadística a nivel casi mundial, pues existe más de una media docena de estudios en diferentes países y continentes que están arrojando porcentajes muy similares. Las causas se dividen en dos tipos: intrínsecas y extrínsecas. La segunda se refiere más a condiciones de mercado y avance del entorno. Las intrínsecas se pueden resumir en la falta de respeto de la familia por la misma familia, por la empresa, y/o el patrimonio.

“la empresa familiar está compuesta por tres subsistemas (familia, patrimonio y negocios) que deben tener reglas, procesos, dinámicas, estructuras y comportamientos adecuados”

En resumidas cuentas, la empresa familiar está compuesta por tres subsistemas (familia, patrimonio y negocios) que deben tener reglas, procesos, dinámicas, estructuras y comportamientos adecuados por los cuales deben regirse. A esto se le puede llamar “buenas practicas”. Cuando estas no se dan, las familias caen en una dinámica perversa de la cual no logran salir por la falta de conciencia frente a los retos y oportunidades reales que tienen las empresas familiares.

¿Qué características debe tener el plan de sucesión dentro de una empresa familiar para asegurar el futuro de la compañía?

El plan de sucesión debe ser trabajado según las necesidades de cada caso. Al respecto, se debe comprender la dinámica de lo que es un proceso adecuado de sucesión, es decir, entender que alguien tiene que entregar y alguien diferente tiene que recibir el mando (sea alguien de la familia o un externo), y que esto implica unos cambios en el entorno tanto a nivel interno en la empresa como a nivel familiar.

El proceso debe planificarse con el tiempo adecuado y ojalá con los participantes adecuados. En general, es bueno no tener sorpresas, sino, por el contrario, tener un plan claro y comunicarlo a las personas que corresponde; mantenerlas al día con etapas bien definidas y fechas claras.

¿Cómo dejar de lado las emociones y relaciones familiares cuando se toman decisiones trascendentales?

A nivel personal considero que esto es un mito. Las emociones no se pueden dejar de lado jamás; debemos aprenderlas a manejar de manera adecuada, ejercitándonos y subiendo el coeficiente emocional de los miembros de la familia. Lo anterior se traduce en desarrollar la inteligencia emocional de cada miembro de la familia para que esto permita una mejor comunicación, un mejor trabajo en equipo, y una mejor respuesta a los conflictos cotidianos y particulares de la dinámica de las empresas familiares, de manera que propendan por un proceso más acertado en la toma de decisiones trascendentales.

¿Qué tan acertado es que las empresas familiares cuenten con personas ajenas a la familia dentro de los altos cargos de la compañía? ¿Esto es aconsejable?

En la actualidad y con los retos que impone el entorno, sería muy difícil encontrar una empresa familiar que no necesite contar con personas ajenas a la familia. Si nos referimos a profesionalizar la empresa solo con gente externa a la familia, nos encontramos con que esto tiene sus ventajas a corto plazo, pero pudiera traer grandes desventajas en el mediano y largo plazo. Otra vez se tendría que analizar caso por caso, pero lo que potencialmente trae mejores resultados es cuando los miembros de familia que trabajan en la empresa lo hacen de una manera completamente profesional.

¿Cuáles son las claves para que las sociedades familiares sean un éxito a largo plazo?

Esto tiene que ver con los retos que hoy en día tienen las empresas y las familias empresariales. Entre dichos retos se destacan el profesionalizar la empresa, desarrollar buenos niveles de comunicación en la familia, manejar adecuadamente las nuevas tecnologías, desarrollar permanentemente un liderazgo positivo, y en algunos casos, internacionalizar la empresa o los negocios de la familia, desarrollar unas estructuras de gobierno adecuadas a los niveles de complejidad tanto de los negocios como de la familia, aprender a resolver conflictos de una manera adecuada e inteligente, entre otros.

¿En qué consiste el modelo de gobierno corporativo dentro de este tipo de empresas?

La empresa familiar se caracteriza generalmente por tener unos niveles de complejidad mayores que las empresas no familiares. Así, uno de los retos que tienen es el desarrollar sistemas de gobierno que logren atender de manera adecuada dichos niveles de complejidad en cada dimensión, con lo cual se deben desarrollar e implementar sistemas de gobierno para cada una de las dimisiones antes mencionadas (familia, negocios y el patrimonio).

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