Este artículo fue publicado hace más de un año, por lo que es importante prestar atención a la vigencia de sus referencias normativas.
La actual revolución digital avanza tan rápidamente que supera lo establecido en el pasado reciente. Las organizaciones que abordan de forma exitosa este proceso no solo integran tecnologías disruptivas, sino que también consideran el potencial y las limitaciones de estas, a la vez que reimaginan la capacidad del capital humano para responder a las emergentes expectativas, necesidades y demandas del negocio.
A medida que los trabajos repetitivos se digitalizan, automatizan y robotizan, el rol que asumen las personas en las organizaciones se orienta cada vez más a aspectos que requieren un abordaje más humano, como lo es demostrar empatía con los clientes, manejar excepciones en procesos, identificar escenarios futuros e innovar.
Esto genera una serie de cambios en la forma como interviene el capital humano de las compañías, pues la experiencia del colaborador tiene un impacto directo en la experiencia del cliente y, por extensión, en los resultados del negocio. Esto implica que toda empresa que considere esencial la vivencia del cliente debe enfocarse previamente en la experiencia del colaborador. No existe un cliente contento atendido por un colaborador descontento.
Múltiples estudios respaldan este planteamiento. Entre ellos, el informe Tendencias globales de capital humano, publicado por Deloitte en 2021, advierte que una de las principales estrategias que asumen las organizaciones de vanguardia es procurar proveer bienestar a sus colaboradores, dado que alinear las motivaciones y el compromiso de los colaboradores con las necesidades de la organización mejora sustancialmente tanto el desempeño organizacional como el económico de la empresa.
Por su parte, la edición 2017 del mismo estudio de Deloitte Global reveló que, durante un período de análisis que se extendió por tres años, las organizaciones con empleados altamente comprometidos tuvieron una tasa de crecimiento de ingresos casi 2,3 veces mayor que el promedio: las de mejor experiencia del empleado (employee experience –EX, por sus siglas en inglés–) crecieron 20,1 % frente a 8,9 % de incremento por parte de las empresas con peor EX.
El estudio publicado por el MIT Cisr Research Briefing, denominado Building business value with employee experience (2017), señala al respecto que las empresas de TIC, manufactura y servicios financieros en América del Norte, Asia, Pacífico y Europa, en el cuartil superior de la experiencia de los empleados, son un 25 % más rentables que los competidores en el cuartil inferior. El estudio también advierte que las organizaciones con mejor EX logran duplicar la satisfacción de sus grupos de interés.
Ante este escenario, es evidente que las experiencias del colaborador y del cliente, así como los resultados financieros, están estrechamente relacionadas, por lo cual la EX debe ser considerada como una prioridad organizativa, más en aquellos casos en que suele haber una mayor interacción entre colaboradores y clientes.
Por ejemplo, el informe de Deloitte de 2022, denominado La experiencia del cliente es inseparable de la experiencia del colaborador, indica que, tras evaluar 293 grandes empresas pertenecientes a 13 industrias, se observó que la EX tiene un mayor impacto en las empresas de retail, bancos y proveedores de salud.
En pocas palabras, la EX impacta directamente en la capacidad del colaborador para generar valor en empresas en las que la experiencia del cliente es relevante. El gran desafío es lograr que las compañías gestionen de manera efectiva ese proceso y que lo posicionen en la agenda organizacional al mismo nivel que otras prioridades estratégicas. Eso requiere abordar cada situación, pregunta, problema y decisión desde una perspectiva esencialmente humana que guíe de manera efectiva el proceso de monitorizar y analizar la satisfacción del recurso humano.
Para ello, Deloitte desarrolló un enfoque basado en el modelo de “empresa simplemente irresistible”, así como en el libro Elevating the human experience: three paths to finding love and worth at work (2021). Esta perspectiva explora múltiples formas en las que los profesionales de recursos humanos pueden aplicar el pensamiento de diseño para imaginar, diseñar y brindar una vivencia que deleite a la fuerza laboral en sus interacciones con la organización.
El objetivo es pasar de una mentalidad de procesos a una que comience siempre con la experiencia para el colaborador. Así que, por ejemplo, en lugar de pensar «¿qué necesitan hacer los nuevos empleados en su primer día?», el área de talento debería enfocarse en «¿cómo podemos hacer memorable el primer día nuestro colaborador?»
Giovanni Sissa
Socio de consultoría en capital humano | Deloitte Spanish Latin America, Marketplace Región Andina
Fundada en el año 2000 con la misión de “elevar el nivel profesional del Contador Público”
