Este artículo fue publicado hace más de un año, por lo que es importante prestar atención a la vigencia de sus referencias normativas.
Diego Ríos, director de servicios forenses en KPMG Colombia, afirma en Actualícese que la mayoría de las compañías no son conscientes de la relación costo-beneficio entre no detectar oportunamente un hecho de fraude o corrupción e implementar mecanismos preventivos y detectivos para su mitigación.
Para Diego Ríos, economista, ingeniero industrial y especialista en gestión de riesgo y control de instituciones financieras, muchas empresas desafortunadamente ven el riesgo de fraude y de corrupción desde la frecuencia y no desde la materialidad, lo que quiere decir que solo se percatan de que pueden ser víctimas de estos eventos cuando les sucede..
El mercado local e internacional se rige bajo estándares de resultados e información financiera. Pese a ello, son pocas las compañías que deciden invertir en conocimientos, metodologías y ambientes éticos a nivel interno. La mayoría de las entidades que cuentan con programas de gobierno con componente ético fuerte son aquellas que se ven obligadas a tenerlo para un cumplimiento normativo, principalmente por leyes y regulaciones extranjeras. Infortunadamente, las empresas suelen operan enfocadas 100 % en metas económicas y descuidan significativamente el componente ético.
El problema surge cuando las empresas comienzan a mostrar resultados negativos o incumplimiento de metas, lo que las lleva a correr el riesgo de elegir prácticas de negocio poco éticas para mantenerse vigentes en el mercado, sin tener en cuenta las repercusiones de sus acciones. El tono de la gerencia respecto al comportamiento esperado de sus empleados, proveedores y terceras partes, así como la manera en que este se transmite es un factor clave a la hora de asegurar que los dos puntos de vista se encuentren alineados.
Pese a los escándalos pasados y actuales sobre corrupción en Colombia y en el mundo, pesa más actuar de forma ética. Si una empresa no cumple metas económicas, aún tiene la posibilidad de recuperarse en otro tiempo; sin embargo, si una empresa no opera éticamente Si una empresa no opera éticamente, el mercado podría castigarla por un largo período de tiempo.
Respecto a los canales de denuncia hay dos puntos a analizar: por una parte, su existencia dentro de un marco de gobierno corporativo, y por otra, su difusión y eficacia como medio entre los empleados, clientes y proveedores. Cabe señalar que el primero solo está presente en empresas que por regulación exige estos mecanismos o tienen los recursos para implementarlos. La mayoría de las grandes compañías cuenta con al menos un canal de denuncia que usualmente es conocido como la “línea ética”, seguido del correo electrónico y de la página web donde se pueden denunciar estos hechos de manera anónima.
En cuanto al segundo caso, puede que tengan los mecanismos, pero sus partes interesadas los desconocen o son improductivos; no aportan valor a la compañía. Un buen mecanismo de denuncia debe plantearse la necesidad de incorporar mecanismos para garantizar la confidencialidad, la no retaliación y el anonimato de los denunciantes. Para lograr lo anterior, los mecanismos de denuncia deben ser externos, asegurando la confidencialidad e integridad de la información reportada, y acompañados de un fuerte gobierno corporativo que asegure la transparencia en el manejo de las alegaciones, empezando por el establecimiento de un comité de ética encargado de recibir las denuncias clasificadas como relevantes y llevar a cabo el debido proceso de investigación. No se trata de decir cuántos mecanismos de denuncia se deben tener, sino qué tan efectivos y transparentes son.
Pese a las garantías para el denunciante establecidas en los códigos de ética de las compañías que han incorporado mecanismos de denuncia, la mayoría de los empleados desconfía de la efectividad de dichos mecanismos por razones como el miedo a denunciar asuntos aparentemente irrelevantes para los empleados o terceros, pero que desde la perspectiva de un buen investigador puede llevar a descubrir temas relevantes.
También existe el temor de que se le haga una cacería de brujas a los denunciantes, porque las denuncias se evalúan e investigan a nivel interno, donde la información se puede permear fácilmente y dificulta una buena investigación. Este es uno de los mayores problemas de la buena fe en el proceso de investigación de denuncias. En nuestra experiencia hemos visto que entre menos personas dentro de la organización conozcan la denuncia, mejor.
Otro miedo consiste en llegar a ser despedido a causa de efectuar una denuncia como mecanismo de retaliación de su empleador, o la desconfianza de que se haga algo. La idea de “yo solo soy un empleado y este señor lleva 20 años como gerente; no me van a creer” o casos similares perjudican el mecanismo de denuncia. La confianza en y del denunciante es clave para lograr un buen mecanismo de denuncias.
Para evitar lo anterior, adicional a las políticas y el protocolo de investigación establecido por la compañía, la gerencia debe asegurarse de que todas las partes interesadas conozcan las garantías para el denunciante, a la vez que debe hacer énfasis en que todos los empleados y demás clientes que aporten pruebas son libres de presentarse, anónimamente o no, y que nunca enfrentarán represalias por hacerlo.
La mayoría de las compañías no son conscientes de la relación costo-beneficio entre no detectar oportunamente un hecho de fraude o corrupción e implementar mecanismos preventivos y detectivos para su mitigación. Usualmente, las compañías reconocen la importancia de invertir en herramientas tecnológicas, en capacitación de personal y/o nuevas contrataciones para reforzar sus equipos de cumplimiento, después de haberse materializado una situación de fraude y corrupción, y de haber enfrentado las repercusiones a nivel reputacional, de cultura organizacional y monetario (multas y sanciones).
Desde nuestra perspectiva, la inacción no es una opción. Actualmente se tienen muchos mecanismos para prevenir el fraude y la corrupción si las empresas tienen la voluntad de detenerlo.
Asegurándose de que el plan de comunicaciones de la compañía incluya mensajes relacionados con la lucha activa contra el fraude y la corrupción; que estos sean transmitidos de manera concisa, usando ejemplos y situaciones cotidianas y asociados a la industria y las áreas de alto riesgo de fraude y corrupción en la compañía.
Así mismo, se debe tener claro que las empresas deben tener cero tolerancia a los comportamientos antiéticos. Si la organización tiene todos los mecanismos de denuncia, e invierte en mecanismos de información y concientización, no servirán de nada si la empresa no tiene sanciones claras y, sobre todo, si no las ejerce. Es decir, si no hay relación “crimen y castigo”, el sistema se debilita y, por ende, la confianza también.
Con la Ley de soborno transnacional, la cual sanciona a las empresas colombianas que ofrezcan algo de valor a funcionarios públicos extranjeros a cambio de mantener o retener negocios, y las multas asociadas a esta infracción (de hasta 200.000 smmlv), las compañías iniciaron el diseño e implementación de programas de cumplimiento, compuestos por elementos alineados con lo establecido en el Código Penal colombiano, el Estatuto Antisoborno, el Estatuto de la Contratación Pública, además de los estándares internacionales que le apliquen, así como las prácticas recomendadas por la OCDE para combatir el soborno de funcionarios públicos extranjeros en transacciones de negocios internacionales.
A la fecha, no es posible medir efectivamente la eficiencia de los programas implementados por el Gobierno para combatir la corrupción y el fraude en el sector privado. Al respecto, se ha avanzado mucho en prevenir la corrupción transnacional, pero creemos que hacen falta más avances en controles para evitar la corrupción a nivel local, y muchos más avances en prevenir la corrupción privada, la cual parece que es relevante solo cuando salen los grandes escándalos.
Si bien la mayoría de las grandes empresas ya cuentan con programas de cumplimiento que se ajustan en lo teórico a los requisitos del regulador, es necesario que se incentive la puesta en marcha de estas iniciativas, su constante actualización y monitoreo, tanto interno como por un verificador independiente.
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