Este artículo fue publicado hace más de un año, por lo que es importante prestar atención a la vigencia de sus referencias normativas.
Los instrumentos de control interno, como actividades de verificación y balance del estado organizacional, deben estar claramente diseñados y distribuidos con el objetivo de reducir al máximo la posibilidad de áreas desprotegidas contra el riesgo.
Diseñar un mecanismo e instrumento de control interno es una actividad que la organización debe distribuir para que se realice como un trabajo en equipo entre los funcionarios responsables de cierta actividad focal y los coordinadores del sistema de control interno. Esta medida será implementada de tal manera que siempre se encuentre un equilibrio entre la seguridad que otorga el trabajador con base en el conocimiento de su cargo y la eficiencia que puede aportar el funcionario de control interno, gracias a su experiencia, para contribuir a optimizar las labores que la organización ya adelantaba incluso desde antes de la puesta en marcha de un sistema de control interno.
Como el control es una actividad transversal a todos los procesos y procedimientos operativos y administrativos de las empresas, y existe la necesidad de lograr que estos sean autorregulados para que quienes intervienen asuman rutinas disciplinadas tendientes al aumento de la productividad, es apenas lógico que los delegados de la oficina de control interno participen como facilitadores de la identificación y documentación de controles, además de permitir el entrenamiento y la verificación de la operación diaria de la organización.
La conocida frase “todo en exceso es malo” también puede emplearse para las organizaciones en lo relacionado con los mecanismos e instrumentos de control, pues aunque estos parecen traer beneficios al sugerir la implementación de rutinas estrictas en búsqueda de máxima productividad y aprovechamiento de planta y tiempos, no puede obviarse que el principal componente de las organizaciones son sus empleados, quienes por naturaleza jamás podrán equipararse al status de una máquina.
En este sentido, los instrumentos y mecanismos de control deben tener la flexibilidad necesaria para permitir que las labores adelantadas a diario en la compañía sean ejecutadas con un margen de libertad justo, de tal forma que los individuos no trabajen solo por órdenes superiores sino porque son responsables de su cargo, el cual requiere que el trabajador tome decisiones por sí mismo y demuestre un grado suficiente de autonomía. Esta no solo es una medida para que el trabajador asuma el liderazgo del proceso a su cargo, sino para que comprenda la importancia de su función en la compañía.
Una de las claves principales para que un sistema de control interno sea exitoso es lograr que los instrumentos de control funcionen de tal forma que los trabajadores hagan parte del proceso mismo y no sean considerados elementos de aplicación exógena. En este sentido, el control de la gestión organizacional se enfoca en las acciones operativas y administrativas que se encuentran en proceso de perfeccionamiento y no en cuestiones ya superadas que no tienen posibilidad de modificación.
El manejo de los mecanismos de control resulta mucho más sencillo cuando la organización ha adelantado la fase de levantamiento de procesos y procedimientos, pues una vez superada esta se podrá analizar el flujo de actividades y detectar el momento clave donde debe intervenir una revisión. Dichos momentos son llamados “puntos de control” y deben ser documentados en profundidad.
Para ejemplificar el caso, pensemos en el proceso de recaudo de cartera, que inicia con la recepción de los listados de clientes en deuda, prosigue mediante la comunicación externa para cobros que la organización haya establecido en su manual interno de operaciones y finaliza cuando el cliente reporte el pago.
Pues bien, en todo este proceso, que está compuesto de un elevado número de actividades particulares, podríamos encontrar un “punto de control” en el momento en que el operador de cartera reporta el pago al sistema para que sea actualizado en la contabilidad de la compañía.
En dicho punto de control, sería pertinente que el jefe del área de cartera verifique los pagos realizados mediante una contrastación de los datos suministrados por el operador y la correspondencia y soportes recibidos por los clientes.
Los controles diseñados y sus respectivos puntos focales deben estar debidamente documentados. A continuación presentamos un modelo de la cédula para el suministro de dicha información que resulta bastante sencilla de realizar, veamos:
Empresa el Ejemplo S.AS
Área de cartera
Documentación de controles
Proceso: Recaudo de cartera
Procedimiento: Cobro administrativo
|
Punto de control |
Descripción |
Responsable |
Operatividad del control |
Tipo de control |
Orientado a: |
| Actividad 8. Reporte de datos en sistema de pagos. | Verificación de pagos | Jefe de área | Requiere realización de acciones de revisión y confrontación. | Detectivo | Eficacia |
Para el ejemplo es pertinente un control de tipo detectivo, pero cabe anotar que este también podría ser preventivo (antes de ocurrida la situación riesgosa) o correctivo (una vez el riesgo se ha materializado). El control detectivo se caracteriza por ser una prueba aleatoria que busca identificar la falla o posible riesgo para establecer un instrumento de control que permita disminuir su posibilidad de ocurrencia.
Además, en este caso el control está orientado a la eficacia, es decir, al resultado, pues se busca confirmar que la cuenta por cobrar está saneada tras el pago realizado por el tercero. Sin embargo, los controles también pueden estar enfocados a la eficiencia (manejo adecuado de los recursos) a la suficiencia (cantidad de recursos) o a la legalidad (cumplimiento de un requerimiento normativo).
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