Este artículo fue publicado hace más de un año, por lo que es importante prestar atención a la vigencia de sus referencias normativas.
Es un error pensar que solo los controles internos dirigidos a implementar tecnología pueden captar el fraude, y que la gerencia siempre se comportará de forma ética. La experiencia muestra que cada fraude interno es el resultado de la omisión o evasión de los controles por parte de la dirección.
La Encuesta Global sobre Fraude y Delitos Económicos de 2018 de la consultora PwC (en la cual participaron 7.228 encuestados, cifra de la cual el 52 % corresponde a ejecutivos senior de sus respectivas organizaciones, el 42 % representan a las compañías que cotizan en bolsa y el 55 % representan organizaciones con más de 1.000 empleados) presenta un capítulo enfocado en invertir en las personas, no solo en las máquinas, para evitar situaciones de fraude empresarial.
Desde el punto de vista de PwC, muchas organizaciones han decidido invertir más recursos en tecnología. Sin embargo, estas inversiones no siempre se reflejan en acciones efectivas, en especial cuando se trata de la lucha contra el fraude interno. Aunque la tecnología es claramente una herramienta vital en la lucha contra el fraude, solo puede ser parte de la solución. Esto se debe a que el fraude es el resultado de una mezcla de condiciones y motivaciones humanas.
«El factor más crítico en una decisión para cometer un fraude es finalmente la conducta humana y esto ofrece la mejor oportunidad para combatirlo. Existe un poderoso método para entender y prevenir los tres principales motivadores del fraude interno (oportunidad, incentivos y racionalización), el triángulo del fraude», afirma la encuesta.
El 59 % de los encuestados dijo que la oportunidad es el factor principal para cometer un fraude interno, seguido por los incentivos (21 %) y la racionalización (11 %). El triángulo del fraude comienza con un incentivo (normalmente, una presión para actuar desde dentro de la organización), seguido por una oportunidad y, finalmente, por un proceso de racionalización interna.
Debido a que todos los tres motivadores deben estar presentes para que ocurra un acto de fraude, cada uno de ellos deberá abordarse de manera individual.
La mayoría de esfuerzos de las organizaciones para prevenir el fraude en los últimos años, según la encuesta, se ha enfocado en la reducción de las oportunidades que permitan la materialización de actos fraudulentos: el 49 % de los encuestados en Colombia dijo haber gastado un alto nivel de esfuerzo en construir los procesos de la organización, enmarcados en un esquema de control interno que reduzca la ventana de oportunidad para la ocurrencia de algún fraude.
Por otro lado, las compañías casi no se están esforzando para contrarrestar los otros dos factores, los incentivos y la racionalización. Solo el 40 % de los encuestados indicó haber gastado un alto nivel de esfuerzo en lineamientos o medidas relacionadas con estos factores. El 21 % y 11 % de los encuestados clasificaron los incentivos y la racionalización como los factores de mayor impacto que contribuyen al fraude interno.
Esta falta de foco en las medidas culturales/éticas indica un punto ciego y puede ser un motivo por el cual el fraude interno perdura. «Debido a que el fraude es el resultado de la intersección entre las decisiones humanas y las fallas del sistema, es importante ser consciente del posible falso sentido de seguridad al que los controles internos, incluso los bien diseñados, pueden conllevar», indica la encuesta.
Desde el punto de vista de PwC, se comete un error al creer que solo los controles internos dirigidos hacia la implementación de tecnología pueden captar el fraude de manera indirecta, y se asume que la gerencia siempre se comportará de forma ética. En realidad, la experiencia muestra que, virtualmente, cada fraude interno importante es el resultado de la omisión o evasión de los controles por parte de la dirección.
Los fraudes internos de mayor impacto, cometidos por la gerencia senior, se han elevado dramáticamente en los últimos dos años, pasando del 16 % en 2016 al 24 % en 2018. Para solucionar este problema estructural, las organizaciones necesitan crear controles que realmente hagan que los directivos respondan por ignorar o ser cómplices de cualquier acto irregular o ilegal.
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